کارهایی که باید فروشگاههای مواد غذایی در بحران کرونا انجام دهند

کارهایی که باید فروشگاههای مواد غذایی در بحران کرونا انجام دهند

8 فروردین1399

اولین ترجمه مقالات مکنزی در سال 99 با موضوع کسب و کارها در دوران کرونا کارهای که باید فروشگاه‏های مواد غذایی در بحران کرونا انجام دهند What food retailers should do during the coronavirus crisis March 2020 صنعت خرده فروشی مواد غذای در این زمان نامطمئن نقش حیاتی را بازی می‏کند. اینجا به معرفی شش اقدام برای فروشندگان مواد غذایی که به آنها در ارتباطات، کارکنان و کسب و کارشان کمک می‏کند می‏پردازیم این مقاله توسط موسسه مکنزی در ماه مارس 2020 منتشر شده است. در این مقاله به شش راهکار عملیاتی برای عبور از بحران و اقدامات لازم پس از آن برای توسعه کسب و کار خرده فروشان مواد غذایی بعنوان رهبران صنعت غذایی پرداخته شده است. در این مقاله چهار راهکار برای شرایط بحران، و دو راهکار برای اقدام پس از گذر از بحران ویروس کرونا می‏پردازد. این مقاله می‏تواند برای همه فعالان صنعت غذا در کشورمان در تمامی زنجیره تامین از تولیدکنندگان، توزیع کنندگان، شرکت‏های پخش، لجستیک، فروشگاه‏ها و ..... مفید باشد. امیدواریم که با ترجمه هفتگی این مقالات گام کوچکی در کمک به اقتصاد ملی کشورمان در این شرایط بحرانی برداریم. دریافت متن کامل ترجمه مقاله در لینک زیر: https://fastcdn.pro/filegallery/dibaone.com/تحقیقات-بازار/article99/990107.pdf

جزئیات
مصاحبه رییس بهداشت جهانی در پنجم مارس

مصاحبه رییس بهداشت جهانی در پنجم مارس

17 اسفند1398

سخنان مدیرکل سازمان بهداشت جهانی در گفتگو با رسانه ها در پنجم مارس 2020 درباره ویروس کرونا World health organization News پنجم مارس 2020 عصر بخیر، بخاطر پیوستن بصورت حضوری و آنلاین شما به این گفتگو سپاسگزارم. امروز می خواهم تشکر خود را از همه همکاران مان در رسانه اعلام کنم. شما بعنوان ارائه دهنده اطلاعات نقش مهمی را در پاسخ به ویروس کرونا بازی می کنید. مبارزه با شایعات و اطلاعات غلط بخش مهمی از نبرد با این ویروس است. ما با اتکا به شما اطمینان می یابیم که مردم اطلاعات دقیقی درباره تهدیدی که با آن روبرو هستند و چگونگی محافظت از خود و دیگران دریافت می کنند. حال به سراغ اعداد برویم تاکنون در مجموع 95265 مورد ابتلا به کووید-19در سطح جهان گزارش شده که از این تعداد 3281 مورد مرگ و میر اعلام گردیده است. در 24 ساعت گذشته، چین 143 مورد گزارش کرده است که بیشتر موارد از استان هیوبی همچنان گزارش شده و 8 استان در 14 روز گذشته هیچ موردی را گزارش نکرده اند. در خارج از چین، 2055 مورد در 33 کشور گزارش شده است. حدود 80 درصد از موارد فقط در این سه کشور ادامه دارد. ما علائم امیدوار کننده ای از جمهوری کره می بینیم. بنظر می رسد که تعداد موارد تازه ابتلا گزارش شده در حال کاهش است و مواردی که گزارش می شود از دسته های شناسایی شده است. اگرچه تعداد معدودی از کشورهای آمار بالای ابتلا به این بیماری را گزارش کرده اند، اما 115 کشور هیچ گزارشی دراینباره نداشته است. 21 کشور تنها یک مورد ابتلا را گزارش داده اند. 5 کشور در 14 روز گذشته مورد جدید ابتلا نداشته اند. تجربه چین و دیگر کشورها نشان می دهد که این یک مسیر یکطرفه نیست. می توان این بیماری همه گیر را به عقب راند، ولی این امر نیازمند رویکرد جمعی، هماهنگ و جامع با درگیر شدن تمام تشکیلات دولتی است. ما از کشورها می خواهیم که با عزم روشنفکرانه سریع و با وسعت عمل نمایند. اگر چه بیشتر موارد در کشورهای محدودی مشاهده شده است. ولی ما با افزایش تعداد کشورهایی که گزارش ابتلا را مشاهده می کنند مواجهیم ، بخصوص در کشورهایی که سیستم بهداشتی ضعیفی دارند عمیقاً نگران کننده است. با این حال، این بیماری همه گیر برای هر کشوری اعم از فقیر و غنی تهدید مهمی است. همانطور که قبلاً گفتیم، کشورهای پدرآمد نیز باید انتظار مواجهه با غیرمنتظره ها را داشته باشند. راه حل آمادگی کامل تهاجمی در برابر ویروس است. ما نگران این هستیم که برخی کشورها این مساله را به اندازه کافی جدی نگرته و یا دست به اقداماتی خارج از توان خود بزنند. ما نگران هستیم که برخی کشورها سطح تعهد سیاسی و اقداماتی را که انجام می دهند منطبق با سطح تهدیدی که با آن روبرو هستیم نباشد. این یک تمرین و مشق نظامی نیست. این زمان تسلیم نیست. این زمان بهانه نیست. این زمان برون رفت از تمام توقفات است. کشورها ده هاست که در حال برنامه ریزی برای چنین سناریوهایی هستند. اکنون زمان عمل به این برنامه هاست. اینها برنامه هایی نیازمند رهبری در سطح بالاست و هماهنگی تمامی بخش های دولت را می طلبد. نه تنها وزارت بهداشت، امنیت، وزارت خارجه، دارایی، بازرگانی، حمل و نقل، تجارت، فناوری اطلاعات و موارد دیگر، این امر نیازمند درگیری همه دولت است. برنامه های اضطراری خود را از طریق رویکرد فعال با کل دولت به پیش ببرید. عموم مردم را آموزش دهید تا بدانند علائم آن چیست و چگونه باید از خود و دیگران محافظت نمایند. ظرفیت های تست خود را افزایش دهید. بیمارستان های خود را آماده کنید. اطمینان یابید که لوازم ضروری در دسترس است. به کارکنان بخش هداشت و سلامت خود آموزش دهید تا موارد ابتلا را شناسایی و به درمان دقیق و دلسوزانه بپردازند و خود را در برابر عفونت محاظت نمایند. اگر کشورها به شناسایی، قرنطینه و درمان مبتلایان و دنبال کردن مسیرهای تماس بپردازند، می توانند مسیر این بیماری همه گیر را تغییر دهند. اگر این رویکرد را اتخاذ نماییم که هیچ کاری نمی توانیم انجام دهیم، این امر تبدیل به یک همه گیری عجیب خواهد شد. این در دست خود ماست. سازمان بهداشت جهانی، دستورالعمل های گام به گامی را برای کشورها منتشر کرده اند تا اقدامات ملی خود را مطابق با این 8 حوزه با راهنمایی دقیق فنی انجام دهند. ما از همه کشورها می خواهیم تا این برنامه ها را تسریع نمایند و ما آماده همکاری برای انجام این اقدامات با ایشان هستیم. بودجه بیشتری برای حمایت کشورهایی که برای اجرای این برنامه ها به آن نیاز دارند تخصیص خواهد یافت. همانطور که می دانید، بانک حهانی و صندوق بین المللی پول بودجه لازم برای ثبات سیستم سلامت و کاهش پیامدهای اقتصادی این اپیدمی را ایجاد کرده اند، و بر امکان دسترسی به منابع و تجهیزات مهم تمزکز کرده اند. همچنین من با رییس بانک توسعه آفریقا مذاکره مفیدی داشته ام. این بودجه ای است که هم اکنون در راستای برنامه آمادگی و پاسخگویی استراتژیک سازمان بهداشت جهانی در دسترس کشورهایی است که به آن نیاز دارند. این بودجه نه تنها برای حمایت از پاسخ به نیازهای موجود در حال حاضر ، بلکه برای آمادگی طولانی مدت نیز ضروری می باشد. اگرچه ویروس کرونا در حال حاضر یک تهدید جدی را مطرح می کند ، اما ضروری است که کشورها از این فرصت برای تقویت سیستم های آمادگی خود بهره گیرند. ما می دانیم که مردم می ترسند و این امری طبیعی است. این ترس را می توان با اطلاعات دقیق مدیریت و تعدیل کرد. امروز سازمان بهداشت جهانی یک کمپین جدید رسانه ای به نام آمادگی برای ویروس کرونا راه اندازی کرده است که هدف آن آگاهی رسانی، هوشمندی و ایمنی مردم است. اگر احساس ترس و وحشت می کنید ، به کمک دیگران بشتابید. ببینید برنامه های واکنش اضطراری جامعه شما چیست ، چگونه می توانید با آن همراه شوید و چگونه می توانید کمک کنید. هنوز چیزهای زیادی وجود ندارد که ما درباره این ویروس نمی دانیم ، اما هر روز ما در حال یادگیری بیشتر هستیم و بطور شبانه روزی تلاش می کنیم تا شکاف های دانشی خود را پر کنیم. درنهایت ، اینکه این ویروس چقدر مرگبار خواهد بود نه تنها به خود ویروس،  بلکه به نحوه پاسخ به آن نیز بستگی دارد. این یک بیماری جدی است. اگرچه برای اکثریت مردم کشنده نیست ولی می تواند باعث مرگ تعدادی از مردم بشود. همه ما مسئول کاهش خطر ابتلا به عفونت و در صورت آلوده شدن به این ویروس ، از بین بردن خطر ابتلا به دیگران هستیم. این کاری است که همه ما می توانیم برای محافظت از افراد آسیب پذیر در جامعه خود انجام دهیم. به همین دلیل ما همواره درباره انسجام صحبت می کنیم. این فقط تهدیدی برای افراد و یا کشورهایی خاص نیست. همه ما با هم می توانیم زندگی یکدیگر را نجات دهیم. سپاسگزارم منبع : https://www.who.int/dg/speeches/detail/who-director-general-s-opening-remarks-at-the-media-briefing-on-covid-19---5-march-2020 ترجمه: شرکت توسعه دانش تجارت دیبا ، مسئولیت اجتماعی ما آگاهی رسانی است. ما متخصص بهداشت و درمان نیستیم، ولی سهم خود را در آگاهی رسانی به جامعه با ترجمه آخرین اخبار سازمان بهداشت جهانی دنبال می کنیم.

جزئیات
سنجش وفاداری مشتری

سنجش وفاداری مشتری

2 بهمن1398

شاخص اندازه‏ گیری مشارکت متعهدانه مشتری Customer engagement بهمن ماه 98 یکی از خدمات سریع ما اندازه گیری نرخ مشارکت متعهدانه مشتری برای تمام بنگاه ‏های اقتصادی، فروشگاه ‏ها، کافی شاپ ها ، رستوران ها و ....... در 72 ساعت کاری است. این شاخص در تمامی صنایع B2B تا خرده فروشی ها کاربرد دارد. مهم نیست که چه صنعتی هستید، وقتی با مشتری سروکار دارید می توانید از این روش استفاده کنید. شاید دشوارترین کاری که شرکت ها، مدیران، خرده فروشان و تمامی فعالین کسب و کار با آن مواجهند نگهداشت مشتری است. تحقیقات اختصاصی موسسه گالوپ، شناسایی یک پرسشنامه کوتاه برای پاسخ به این سوال بر اساس اندازه گیری شاخص های وفاداری مشتری است. تحقیقات گالوپ نشان می دهد که مهمترین عواملی که باعث جلب مشتری می شود قیمت یا حتی محصول نیست، این احساسات است که نحوه برنده شدن کسب و کارها را مشخص می کند. آنکه توان بیشتری برای تاثیرگذاری دارد شانس تکرار خرید و روابط پایدارتری را با مشتریانش دارد. زیرا چیزی که عرضه می کند تنها محصول نیست ، بلکه ارزش غیرملموس ایجاد شده حاصل از احساسات مثبت در مشتری برای تکرار خرید و توصیه آن به دیگران است. کدام روش ها باعث می شود تا مشتری وفادار بماند؟ مشتریان وفادار چشم انداز بهتر کسب و کار برای جریان سرمایه به تجارت آنهاست و این فراتر از ارزش ریالی کسب شده در کوتاه مدت و میان مدت است که تحت تاثیر بسیاری از عوامل خارجی و از جمله نوسانات بازار می گردد. مشتریان وفادار هزینه بیشتری برای پیشنهادات جدید می دهند، با تبلیغات دهان به دهان هزینه های تبلیغات و ارزیابی محصول شما را کاهش می دهند. اما آنچه در واقع باعث وفاداری مشتری می شود چیست؟ مشتری که امروز راضی است ممکن است فردا مجموعه نیازهای جدیدی داشته باشد، لذا نمرات رضایتمندی به تنهایی قادر به پیش بینی چگونگی رفتار مشتری نیست. نمرات رضایت فقط تجربه گذشته مشتری را اندازه می گیرد. این شاخص در یک لحظه خاص ارزیابی منطقی را موجب می شود اما نتوانسته احساسات را جلب کند. مردم به برندهایی روی می آورند که هم نسبت به آن اعتماد منطقی و هم علاقه عمیقی دارند. موسسه گالوپ با یک پرسشنامه 11 سوالی مرسوم به CE11 فرمول منطقی وفاداری را با فرمول های عاطفی ، احساسی آن ترکیب نموده است. این پرسشنامه کوتاه که بسیار نیز داده های قابل اعتمادی را بدست می دهد می تواند راهنمای شناخت شما از میزان مشارکت متعهدانه مشتریانتان در سفر کسب و کارتان باشد. این پرسشنامه 11 سوالی علاوه بر سنجش عوامل منطقی رضایت و وفاداری به سنجش عوامل حسی مانند اعتماد به نفس، صداقت، غرور و اشتیاق می پردازد. این مشتریان احتمال بیشتری دارد که در زمانهای حساس به قیمت نیز شما را انتخاب کنند. مهم نیست که صنعت شما چیست، همواره عناصر عاطفی در تعامل مشتری با برند وجود دارد. این ابزار ساده و کاربردی در کمترین زمان ممکن تحلیلی از سنجش طنین برند شما در بازار را نشان می دهد. امروز در کشور ما ابزارهای متعددی برای برنامه های وفاداری ایجاد و توسعه یافته است، ولی آنچه مهم است کمی صبر کنید . ابتدا اندازه گیری کنید. این تحلیل کوتاه و موثر می تواند از اتلاف وقت و هزینه شما جلوگیری کند. این مدل به صنعت خاصی اختصاص ندارد، از مشتریان بانک و بیمه تا مشتریان یک کافی شاپ می توانند از آن استفاده کنند.

جزئیات
مقالات مکنزی با دیبا: اجتناب از قضاوت شتابزده

مقالات مکنزی با دیبا: اجتناب از قضاوت شتابزده

3 دی1398

اجتناب از قضاوت شتابزده Avoiding Snap Judgments November 2019 با وجود بهترین اهداف و مقاصد، مدیران بر سر راه تصمیم گیری خوب در معرض سوگیری های شناختی و سازمانی قرار می‏ گیرند. در این مقاله برخی از این موارد و چند روش موثر برای پرداختن به آن را ارائه می دهیم. این مقاله توسط موسسه مکنزی در رابطه با چالش سوگیری های شناختی و افزایش ریسک تصمیم گیری درست ناشی از آن پرداخته شده است. این مقاله در نوامبر 2019 منتشر شده است. متن مقاله: دو راهی: هیات مدیره یک شرکت معدنی فکر می کند که زمان انتخاب مدیرعامل جدیدی رسیده است، کسی که نقش افزایش تکنولوژی در صنعت را درک کند و بتواند الهام بخش نسل بعدی رهبران صنعت معدن گردد. کمیته استخدام چند نامزد داخلی را مدنظر دارد، رئیس بخش مس، نیکل و ذغال سنگ، هر سه آنها دارای سوابق و تجربیات مشابهی در این صنعت هستند و مسئولیت‏ های قابل مقایسه‏ ای در جریان سود و زیان دارند. اما در ذهن بسیاری از اعضای کمیته، رییس بخش مس پیشروست. از این گذشته، مس نیز نقش مهمی در ترازنامه مالی شرکت در سال های اخیر نسبت به سایر بخش ها داشته است. این شخص باید رهبری تکنولوژی را بعهده گرفته و درک خوبی از روندهای صنعت و دلایل آن داشته باشد: " بنظر خیلی ساده و بدیهی است" ، این یادداشت رییس کمیته استخدام بود. اما چگونه هیات مدیره می‏ تواند مطمئن شود که برای این جایگاه پستی بالا انتخاب مناسبی را انجام می دهد؟ تحقیق : گزینه‏ های مهم شخصی و حرفه‏ ای موضوعاتی هستند که تحت تاثیر خطای هاله‏ ای قرار می‏ گیرند، این همان تمایل افراد به قضاوت در مورد خاصی بر پایه برداشت کلی آنهاست. تمایل افراد به توجه مفرط ( یا انطباق ایده های پیچیده به چارچوب های ذهنی ساده) باعث می‏ شود سریع ‏تر از آنچه لازم است نتیجه‏ گیری نمایند. این یک موضوع مشترک است. به عنوان مثال، رسانه‏ ها توجه زیادی به شرکت ‏هایی با عملکرد ویژه خوب (یا ویژه بد) می‏ نمایند و سعی در ارائه توضیحاتی منطقی برای این نتایج دارند، حتی زمانی که واقعیت بسیار ظریف و پیچیده است. این تحریفات فقط در مورد عملکرد شرکت ها نیست، اثر هاله ‏ای می‏ تواند در چگونگی نگرش به عملکرد فردی نیز مشاهده شود. این همان اتفاقی است که در مورد شرکت معدن بوقوع پیوست. نامزد پیشرو مدیرعاملی در یک بخش بزرگی خوب عمل کرده است، بدلیل تغییرات در قیمت مس، بعضی اوقات تغییرات بیش از چیزی بوده که او بتواند تحت کنترل خود قرار دهد. با این‏ حال هاله درخشان سود در رهبری واحد تجاری وی می ‏درخشید، کمیته استخدام در برداشت از تاثیرات اولیه خود گرفتار شدند و مدیرعامل منصوب گردید. چیزی که بعدها بسیار هیات مدیره را شوکه و ناراحت کرد این بود که مدیرعامل جدید هیج مهارتی در فناوری یا رهبری قوی از خود نشان نداد، دو قابلیت اصلی که برای این نقش حیاتی بود. در دوران تصدی این پست توسط وی، شرکت با بیلیون‏ها دلار ضرر مواجه گردید. راه حل: وقتی صحبت از تصمیم استخدام به میان می‏ آید، مصاحبه‏ های ساخت یافته می‏ تواند به کاهش خطاهای هاله‏ ای کمک کند. این رویکرد نشان داده است که می‏ تواند اعتبار مصاحبه‏ ها را به میزان قابل توجهی افزایش دهد. نامزدها بر اساس شاخص ‏های معتبر و ویژگی‏ ها و تجربیاتی که برای موفقیت در این شغل مهم ‏تر هستند، ارزیابی می ‏شوند. ( مخصوصا برای نقش های سطح C - مجموعه ای از شغل های مدیر ارشد اجرایی CEO [1] ، مدیر ارشد مالی [2] CFO ، مدیر ارشد عملیاتی COO [3] و مدیر ارشد اطلاعات CIO [4] - مترجم -، ویژگی ها و تجربیات رهبری معمولاً مهم‏تر از دانش و مهارت است.) ، همه سه نامزد مدیرعاملی در شرکت معدنی بعنوان مثال می ‏توانستند به سوال‏ های خاصی در رابطه با تجربیاتشان در مواجهه با تکنولوژی جدید یا مواجهه با کمبود و مازاد منابع پاسخ دهند. همه باید دقیقاً معیارها و سوالات مربوط به این موضوعات را مورد توجه قرار می ‏دادند. سپس هر یک از اعضای کمیته معیار به معیار، ارزیابی و امتیازدهی نماید و بر اساس استانداردهای سطح بندی امتیاز نسبت به ارزیابی کل اقدام کند. فقط در اینصورت کمیته استخدام می‏ توانست در مورد شایستگی‏ های مرتبط با سه نامزد خود بحث کند. مصاحبه‏ های ساخت یافته مانع استفاده از شهود در بین مجریان نیست، اما می تواند آنرا به تاخیر اندازد. مجریان می توانند اثرهاله‏ ای را در سایر تصمیمات تجاری خود نیز کاهش دهند تا شهودشان را مورد تصدیق قرار دهد . تنها لازم است یک دقیقه از خود بپرسند: " اگر اولین برداشت‏ هایم را کنار بگذارم، چه داوری انجام خواهم داد؟ " . این امر معادل روانی تست کور طعم است، در جایی که از مصرف کنندگان در مورد محصولات با حذف نام تجاری‏شان سوال می‏ شود. بدون درخشش اثر هاله‏ ای یک برند، مصرف کنندگان می‏ توانند در مورد آنچه فکر می‏ کنند صحبت نمایند. اگر مدیران با تصمیماتی مانند استخدام یا سایر انتخاب های مهم روبرو شوند، نیازمند قضاوت بر پایه شواهد معتبر و مستقل ‏اند و نمی‏ توانند تنها بر پایه حدس و گمان با آنچه اکنون می‏ دانند یا فکر می‏ کنند که می‏ دانند، عمل نمایند. نویسندگان: تیم کالر [5] : از شرکای مکنزی در دفتر استنفورد. دن لووالو [6] : مشاور ارشد مکنزی، استاد استراتژی کسب و کار در دانشگاه سیدنی فیل روزنویگ [7] : استاد استراتژی و کسب و کار بین الملل در انیستیتوی توسعه مدیرت لوزان سوییس. مترجم: مژگان اعلابیگی، مدیرعامل شرکت توسعه دانش تجارت دیبا مرکز تخصصی تحقیقات بازار و بازاریابی لینک دانلود این مقاله از سایت: https://fastcdn.pro/filegallery/dibaone.com//981007.pdf [1] Chief Executive Officer [2] Chief Financial Officer [3] Chief Operational Officer [4] Chief Information Officer [5] Tim Kolle [6] Dan Lovallo [7] Phill Rosenzweig

جزئیات
خطوط هوایی چگونه باید شکست های IT و شکاف های امنیتی را برای بهبود پایدار عملیاتی مدیریت نمایند

خطوط هوایی چگونه باید شکست های IT و شکاف های امنیتی را برای بهبود پایدار عملیاتی مدیریت نمایند

22 آذر1398

خطوط هوایی چگونه باید شکست های IT و شکاف های امنیتی را برای بهبود پایدار عملیاتی مدیریت نمایند How airlines should manage IT failures and security breaches to improve operational Stability November2019 بمنظور رویارویی کامل با چالش های ناشی از نوآوری صنعت دیجیتال، مدیران اجرایی شرکت های هواپیمایی برای مدیریت خطرات سایبری و هزینه‏ های عملیاتی باید مسائل مربوط به نوآوری در امنیت فناوری‏های روز را مدیریت نمایند. متن مقاله: بیش از 4 میلیارد مسافر شرکت‏ های هواپیمایی امسال پروازها را رزرو خواهند کرد و انتظار دارند تا در زمان مناسب و با امنیت و ایمنی کامل به مقصدشان برسند. خطوط هوایی همیشه بیش از اندازه به فناوری‏ های دیجیتال اعتماد می ‏کنند و همه چیز از رزرویشین و سرگرمی‏ های داخل پرواز تا تعمیرات هواپیما را توسط این ابزار مدیریت می ‏نمایند. رخنه ‏های فناوری و رخدادهای سایبری در سراسر جهان نشان داده ‏اند که حتی بعضی از بزرگترین شرکت ‏های هواپیمایی نیز احتیاج به ارتقا سیستم ‏های IT و سیستم‏ های فناوری عملیاتی خود دارند که این شامل : معماری فناوری و زیرساخت‏ های اساسی برای کاهش خطرات و حرکت به سمت مدل‏ های عملیاتی بسیار قوی می‏ باشند. بعنوان مثال در سال 2019 در بریتانیا یک شرکت هواپیمایی اروپایی مجبور به پرداخت غرامتی به میزان 230 میلیون دلار شد، این غرامت بدلیل آسیبی بود که در سال 2018 در اثر نفوذ در سیستم امنیتی وبسایت‏شان بوجود آمده بود. شرکت‏ های هواپیمایی متعددی با سیستم‏های فروش بلیط و سیستم‏ های زیرساختی هوانوردی خود نیز دچار مشکل گردیده ‏اند که این امر باعث تاخیر در پذیرش مسافر در ترمینال و پروازهای ایشان گردیده است. هکرها در سال 2018 توانستند به مناطق آسیب پذیر بالقوه در سرورهای یک شرکت آسیایی دست پیدا کنند و اطلاعات شخصی و مسافرتی بیش از 9.4 میلیون مشتری را بردارند که شامل 860 هزار شماره پاسپورت بود. در سال 2017 شرکت های هواپیمایی اروپایی شکست‏ های IT بزرگی را تجربه کردند که موجب تاخیر و یا لغو بیش از 1000 پرواز گردید. (شکل شماره 1 گزارش منتشر شده در مورد رخدادهای سایبری در صنعت هوانوردی را به نمایش می گذارد). نوآوری در صنعت دیجیتال، رشد خطر رخنه‏ های IT و حملات سایبری در شرکت‏های هواپیمایی از زمانی که صنعت هوانوردی ظهور پیدا کرد، نگرش اساسی به پرواز تغییری نکرده است و این در حالی است که فرایندهایی مثل برنامه‏ ریزی ظرفیت پرواز، تعیین گروه پروازی، عملیات پرواز و پیش‏بینی برنامه‏ های تعمیر و نگهداری ردپاهای صنعت دیجیتال را در شرکت‏ های هواپیمایی توسعه بخشیده است و منجر به چالش‏ های فناوری جدیدی در مدل‏ های عملیاتی آنها گردیده است. بیشتر خطوط هوایی از فضاهای ابری اطلاعاتی عمومی استفاده می‏ کنند بعنوان مثال برای کنترل تجزیه و تحلیل اطلاعات و بهینه سازی تجربه مشتری و عملیات مربوط به آنها. از آنجایی که شرکت‏ های هواپیمایی نیازمند بهره‏ گیری از سیستم‏ های مختلف در اکوسیستم جهانی هستند مانند استانداردهایی که توسط سازمان بین المللی حمل و نقل هوایی ( IATA [1] ) فراهم شده ‏اند، این شرکت ‏ها اطلاعات دسته بندی شده و پیشنهادات شخصی سازی شده بیشتری را با شرکای خود تبادل می‏ کنند و بدین طریق ممکن است که نظارت کمتری بر محیط امنیتی که اطلاعات آنجا قرار داده شده، داشته باشند و لذا بیشتر در معرض تهدیدات دیجیتالی قرار گیرند. پایین بودن حاشیه سود این صنعت باعث می ‏شود که شرکت‏ ها بدنبال فرصت ‏های کاهش هزینه در صنعت خود باشندکه این امر شامل هزینه های IT نیز می‏ شود. تلاش‏ های زیادی برای قرارداد با تامین کنندگان در مراکز هزینه مختلف انجام می ‏پذیرد تا دستیابی به چابکی یا نوآوری لازم برای ارزیابی مفاهیم جدید کسب و کار و پاسخ سریع به تهدیدات و فرصت های جدید را بدست آورد.بدتر از این، بسیاری از شرکت‏ های هواپیمایی با کمبود ابزارهای اولیه یا پاسخ به رویدادهای سایبری مواجهند. بعنوان مثال مستند سازی سیستم های مرکزی IT ، شبکه‏ ها و یا اطلاعاتی که می ‏تواند به نقشه فرایندهای کسب و کار مرتبط با مشتری متصل گردد، خود قابلیت رسوخ رخدادها را افزایش می ‏دهد. بعنوان یک زیرساخت عمومی بنیادین در جامعه مدرن، شرکت‏ های هواپیمایی بعنوان مراکز قابل حمله سایبری موفق در حال رشد به شمار می‏ آیند. روند رو به رشد سطوح حملات سایبری از طریق جریان‏ های نوآوری دیجیتال که زنجیره ارزش شرکت‏ های هواپیمایی را مورد هدف قرار می‏ دهد شامل اطلاعات شخصی بسیار و ناب مشتریان، اطلاعات مالی، اطلاعات جغرافیایی (که این اطلاعات در مالکیت شرکت‏ های هواپیمایی قرار دارد) می ‏باشد لذا این شرکت ها هدف جذابی برای جرایم سایبری قرار گرفته‏ اند. بر اساس اعلان مرکز سرقت منابع ( TRC [2] ) (یک سازمان غیر انتفاعی بمنظور حمایت از آسیب دیدگان سرقت‏ های اطلاعاتی، حل و فصل پرونده‏ های آنها، گسترش آموزش و آگاهی عمومی در درک  اطلاعات هویتی، نقض اطلاعات امنیت سایبری، کلاهبرداری و مسائل مربوط به حریم خصوصی ایجاد شده است- مترجم) برخلاف کاهش رشد تعداد کلی رخنه ‏های اطلاعاتی به 1.2 بیلیون، تعداد اطلاعات ثبت شده اعلامی حدود 15% رشد یافته و به 447 میلیون رکورد در سال 2018 رسیده است.(شکل2) شرکت های هواپیمایی در موقعیت سختی قرار دارند، آنها احتیاج به نوآوری‏ های سریعی دارند تا با روند تغییرات صنعت هماهنگ شوند و موقعیت سودآوری خود را با تغییرات زنجیره ارزش حفظ کنند، اما کمبودهای زیادی در این میان وجود دارد. اعتماد زیاد به درونمایه‏ های مسیر دیجیتال خود و استفاده از راهکارهای موقت، باعث افزایش پتانسیل خطرات حملات سایبری می‏ شود و هزینه های نگهداری IT را در دراز مدت افزایش می‏ دهد که علاوه بر افزایش هزینه‏ های تنظیم گری به شهرت و اعتبار ایشان نیز لطمه وارد می‏ نماید. چگونگی مواجهه رهبران خطوط هوایی با چالش‏ها با توجه به وزن، پیچیدگی و تعداد رو به رشد مخاطرات، علاوه بر محدودیت‏ های انسانی و منابع مالی مرنبط با شرکت‏های هواپیمایی، مدیران برای تعیین اولویت‏ ها نیاز به روش ‏های مشخصی در زمینه امنیت سایبری و سرمایه گذاری دیجیتال دارند. بر اساس تجربیات ما در مورد رهبران صنایع مختلف در ارائه خدمات در سراسر جهان در انطباق با مقررات محافظتی در کشورهای متفاوت، توصیه می‏ کنیم تیم های مدیریتی ارشد یک گام به عقب برداشته و موقعیت کلی‏ شان را از دیدگاه کسب و کار بنگرند. الزامات دیجیتال یک بنیان قابل اعتماد و قوی در رابطه با مسائل مرتبط با امنیت و انعطاف پذیری ایجاد کرده است که در پایین ‏ترین هزینه ممکن، قابل دسترس نیست. مدیران اجرایی خطوط هوایی باید مجدداً به رویکردهای سازمانی خود در سه حوزه اصلی : ارائه امنیت تکنولوژی، مدیریت سایبری و انعطاف در هزینه‏ ها بیاندیشند. به حمایت بنیادی از ارائه تکنولوژی نسل بعدی ادامه دهید. یک شرکت هواپیمایی باید معماری فناوری اطلاعات و مدل عملیاتی IT خود را به شکلی که از رشد دیجیتالی و مدل کسب و کار پشتیانی نماید توسعه دهد. بسیاری از شرکت‏ های هواپیمایی در تحولات اخیر صنعت دیجیتال در تجربه مشتریان ، بهینه‏ سازی عملیات و فرایند نگهداری و تعمیرات خود را بر پایه زیرساخت‏ های تکنولوژی های نوین و خدمات IT بنا نهاده‏ اند. بدون زیرساخت‏ های مدرن IT که بستری را برای خدمات دیجیتالی و فرایندهای آنها فراهم می ‏سازد، در مسابقه برای جذب نسل جدید یا افزایش اثربخشی عملیاتی آینده، دچار مخاطرات زیادی خواهند شد. ضمناً تجدید نظر در راه اندازی سیستم ‏های فعلی و یافتن راه ‏های جدید نوسازی بدون زیرساخت های فناوری مدرن IT امکان پذیر نخواهد بود. بسیاری از شرکت‏ های هواپیمایی نیازمند بازسای قابلیت‏ های داخلی خود هستند که در طی زمان با برونسپاری از آنها غفلت ورزیده ‏اند. یک مثال از یکپارچگی امنیت تکنولوژی ابری شبکه‏ های موجود، شامل زیرساخت مسیریابی ترافیک هوایی به مفهوم زیرساخت توزیع است، که مدل‏ های امنیتی به مدت طولانی روی آن کار نمی ‏کنند. به علاوه، خطوط هوایی باید بر ادامه یافتن مبانی زیرساختی حفاظتی خود تمرکز قوی داشته باشند. ایجاد امنیت در فرایندها و محصولات دیجیتال و انجام تجزیه و تحلیل دقیق کمی ریسک امنیت سایبری باید مرکز هر تصمیم استراتژیک و یک مولفه اساسی برای محصولات IT سازمان باشد. موضوعات مبتکرانه امنیت سایبری باید بر اساس سناریوهای ریسک کسب و کار اولویت بندی شود. با نگاهی به کسب و کار از لنز امنیت سایبری، خطوط هوایی می ت‏وانند تصمیم‏ گیری‏های شان را تغییر دهند و براساس ریسک ‏ها سرمایه گذاری هوشمندانه ‏تری انجام دهند. بررسی بردارهای حملات بالقوه از دیدگاه ریسک و ارزیابی اثربخشی فعالیت‏ های فعلی در زمینه امنیت سایبری می‏ تواند به شناسایی حوزه‏ هایی که خطوط هوایی را در معرض خطر قرار داده ولی هنوز مورد حمله سایبری قرار نگرفته ‏اند کمک نماید. علاوه بر این برخی از فعالیت‏های سایبری داخل پروازی باید خطراتی را که در مناطقی از خطوط هوایی نباید در معرض تهدیدات خاصی قرار گیرند را، کاهش دهد. شکل 2: افشای اطلاعات مسافرین در حملات سایبری رو به افزایش دارد رخنه داده‏ها و افشای آنها در آمریکا در سالهای 2005- 2018 ، به میلیون بهینه سازی اثربخشی هزینه‏ ها: خطوط هوایی نیازمند یافتن راه‏ هایی برای روبرو شدن با هزینه‏ های نوآوری IT و الزامات امنیت سایبری هستند، که به بودجه زیربنایی IT بعنوان پایه و اساس نوآوری در صرفه جویی درست هزینه‏ ها و تنظیم مدل‏ های عملیاتی کمک نماید. در مورد محیط‏ های ابری عمومی، استانداردسازی و اتوماتیک کردن عملیات زیرساخت IT باعث کاهش قابل توجه هزینه ‏ها می‏ گردد. بعنوان مثال، محیط‏ هایی برای اجرای خودکار اپلیکیشن‏ ها از قبل تدارک دیده شده است که تماماً با در نظر گرفتن الزامات امنیتی و تنظیمات شبکه ‏ای کدگذاری شده است (بدون نیاز به تعاملات دستی) که این امر زمان ورود به بازار (تجاری سازی) را با تضمین امنیت سایبری، کاهش می‏ دهد. تعریف پلتفرم های عملیاتی و استانداردسازی درایوها، بعنوان توانمندساز کلیدی پلتفرم‏ های اجرایی هستند و همه اینها رویکردی است که ساختار IT شما بتواند مانند یک شرکت تکنولوژیک قوی عمل نماید. برای حفظ شرکت ‏های هواپیمایی در مسیر درست و سرمایه‏ گذاری صحیح، تیم‏ های اجرایی باید این دو سوال را مطرح سازند: امنیت سایبری: چگونه بر مباحث، درست تمرکز کنیم و آیا هزینه ها را بدرستی خرج می ‏نماییم؟ چگونه اثربخشی را اندازه می‏ گیریم ( یا بعبارت دیگر چه اندازه تلاش ‏های مربوط به فعالیت سایبری ما ریسک ‏های واقعی را کاهش می‏ دهد؟) از کجا می ‏دانیم که تیم درستی را برای مواجهه با چالش‏ های امنیت سایبری تعیین کرده‏ ایم؟ زیر ساخت های IT : استراتژی آینده ما برای زیرساخت‏  های IT چیست و آنرا چگونه در مناطق مختلف کسب و کارمان اجرا می‏ کنیم؟ کسب و کار ما از نوسازی چه انتظاری دارد؟ آیا چیدمان ما توانایی برآورد انتظاراتمان را دارد؟ چه برنامه‏ های بلند مدتی برای مناطقی که فعالیت های نوسازی در آن قرار نگرفته است، داریم؟ خطوط هوایی پیشرو شروع به تغییراتی با ترکیب نوسازی زیرساخت ‏های IT و برنامه ‏های امنیت سایبری بطور مشترک با دولت‏ها گرفته‏ اند تا با به کنترل در آوردن سینرژی حاصل از هر دو اینها، از ابتدا همسویی را ایجاد نمایند. این امر به ایجاد شفافیت در تعیین خطوط مبنا برای IT کمک می‏ کند. بطور مثال ، بهینه سازی اشتراک منابع کمیاب مانند معماری یا هدایت مذاکرات (یا مذاکرات مجدد) در عقد قرارداد با تامین کنندگان. پیدا کردن استعدادهای درست برای تقویت سازمان و هدایت فعالیت‏هایی که تفاوت اساسی در این زمینه‏ ها برای موفقیت در مسیر تحول ایجاد می‏ کند. برای مطالعه موردی در خصوص رویکرد یک شرکت به این چالش ‏ها به متن حاشیه مراجعه کنید: " چگونه یک شرکت هواپیمایی پیشرو زیرساخت‏های خود را نوسازی کرد و انعطاف پذیری سایبری خود را افزایش داد؟ " اکنون زمان عمل فرارسیده است بیش از 4 میلیارد نفر مسافر خطوط هوایی خواهند بود که باید امنیت سایبری آنها در زمان رزرو پرواز تامین شود. آنها انتظار دارند که با حداقل تاخیر به همراه چمدان‏های خود به مقصد برسند و مطمئن باشند که اطلاعات پرداخت و هویتی ایشان با دسترسی غیر قانونی به فروش نمی‏ رسد. بطور پیچیده ‏ای، سیستم های جهانی IT وابسته به اجزای نرم افزاری و سخت افزاری منسوخی هستند که بدلیل گسترده کاربرد آنها جایگزینی‏ شان دشوار است و آنها در برابر این حملات آسیب پذیرند. طیفی از مهاجمان، بعنوان بازیگرانی در خارج از صنعت همچنان بدنبال راههایی برای آن هستند. انعطاف پذیری کسب و کار خطوط هوایی به این امر وابسته خواهد بود که چگونه – و با چه سرعتی- این صنعت می ‏تواند از ریسک‏ه ای سایبری عبور کند و اپلیکیشن های IT و زیرساخت های خود را در یک دنیای فزاینده دیجیتالی نوسازی نماید. سخت افزار و نرم افزارهای جدید، تامین کنندگان ، تامین کنندگان نوآور و استعدادهای برتر همه می ‏توانند در مزایای دیجیتالی شدن و حداقل سازی ریسک ها به خطوط هوایی کمک نمایند. اما بعنوان چشم انداز در حال تغییر، IT نیازمند تغییرات ساختاری است. خطوط هوایی نیازمند استحکام امنیت سایبری بعنوان یک سپر حفاظتی و زیرساخت IT بعنوان ابزار توانمندساز نوآوری ‏اند که اینها باید در دستور کار مدیران ارشد تکنولوژی اطلاعات قرار گیرند. در غیر اینصورت، نمی ‏توانند تکنولوژی قدرتمند امروز را مهار کنند و حداکثر ارزش را از توانایی‏های IT بدست آورند. اعتماد به تامین کنندگان به شیوه فعلی، در نهایت فرصت‏های کسب و کار، ترازنامه ‏ها و اعتبار و شهرت شخصی و سازمانی آنها را در معرض خطر جدی قرار خواهد داد. حاشیه متن: چگونه یک شرکت هواپیمایی پیشرو زیرساخت ‏های خود را نوسازی کرد و انعطاف پذیری سایبری خود را افزایش داد؟ در پایان سال 2017، یک شرکت هواپیمایی پیشرو در اروپا پس از حوادث سایبری و چالش‏ های مختلف در خصوص فناوری پایدار IT تصمیم به عمل گرفت: شروع به توسعه تصویر هدف مورد انتظار IT خودکرد. اهداف این تصویر شامل افزایش پایداری عملیاتی، مشارکت در نوآوری فنی و پوشش رویدادهای غیرمنتظره بود. این خط هوایی یک برنامه زیرساخت جامع IT را برای کاهش وابستگی به یک تامین کننده و پوشش تمام لایه های زیرساختی IT تعریف کرد. مدیریت IT : کنترل اجزای اصلی چشم انداز IT و ساختن قابلیت‏های مدیریتی قوی و ارائه موقعیت‏ هایی یکپارچه برای هدایت این خط هوایی به سمت تامین کنندگان چندگانه بطور موثر. شبکه: طراحی مجدد جهانی به یکپارچگی فراهم کنندگان جدید به روشی انعطاف پذیر اجازه داد تا ریسک انحصار در یک نقطه و شکست حاصل از آنرا کاهش دهند. مرکز داده های ابری : استقرار مشارکت با شرکای استراتژیک که استفاده از مزایای فضای ابری عمومی در این گروه را امکان پذیر ساخت. بکارگیری کاربر نهایی : افزایش قابلیت‏ های داخلی بعنوان ابزار توانمندساز خود کنترلی بیشتر که در طی نوسازی در قسمت‏ های مختلف فضای کاری اهمیت دارد و موجب کاهش وابستگی به شرکا در برون سپاری‏ ها می‏ شود. به موازات آن، این خط هوایی آغاز به یک برنامه امنیت سایبری جامع، سیستمی با هدف گیری نقاط کور در مدل عملیاتی و زنجیره ارزش خود نمود، تا با دنبال کردن یک رویکرد مبتنی بر ریسک، این برنامه در یک نقشه راه چندساله در زمینه امنیت سایبری بعنوان یک عملیات اصلی و فراتر از فناوری کلاسیک IT در سازمان اجرا شود. سپس این خط هوایی، استراتژی امنیت سایبری خود را با در نظر گرفتن پوشش همه حوزه های کسب و کار توسعه داد و به استقرار قوانینی در سطوح مختلف گروه ها برای تصمیم گیری و کنترل اجرای موضوعات مرتبط با کاهش ریسک و اقدام به اجرای آنها دست زد. در نتیجه ، سازمان IT این خط هوایی مدیریت تامین چندگانه خود را بطور حرفه ای شکل داد تا مجدداً کنترل IT ، با شناسایی رقبا و هموار کردن مسیر نفوذ نوآوری از خدمات ابری عمومی در یک دامنه خاص فراهم گردد. نویسندگان مقاله: توماس السنر [1] : یکی از اعضای دفتر مونیخ مکنزی کریستف فاچز [2] : شریک و همکار مکنزی در مونیخ بنیامین کلین [3] : مشاور دفتر برلین مکنزی ولف ریچارتر [4] : از شرکای دفتر برلین مکنزی مترجم: مژگان اعلابیگی (مدیرعامل توسعه دانش تجارت دیبا، مرکز تخصصی تحقیقات بازاریابی می توانید برای دریافت متن کامل PDF فارسی و انگلیسی با ما تماس حاصل فرمایید. لینک دریافت pdf مقاله https://fastcdn.pro/filegallery/dibaone.com//980923.pdf [1] Thomas Elsner [2] Christoph Fuchs [3] Benjamin Klein [4] Wolf Richter [1] International Air Transport Association [2] Theft  resource center

جزئیات
حریم شخصی داده های مصرف کننده و شخصی سازی در محدوده معین

حریم شخصی داده های مصرف کننده و شخصی سازی در محدوده معین

8 آذر1398

حریم شخصی داده های مصرف کننده و شخصی سازی در محدوده معین : چگونه خرده فروشان و برندهای مصرف کننده به سمت استراتژی مشترک هدایت شوند Consumer-data privacy and personalization at scale: How Leading retailers and consumer brands can strategize for both November 2019 نگرانی مشتری درباره امنیت و حریم خصوصی داده ها می تواند مانع بازاریابی شخصی در یک محدوده شود. شرکت‏ های برتر بدنبال ایجاد حفاظت در سرمایه‏ های دیجیتال خود هستند. این مقاله توسط موسسه مکنزی در رابطه با نحوه برخورد با چالش ‏های بازاریابی در زمینه امنیت اطلاعات و حفظ حریم شخصی در سرمایه‏ های دیجیتالی در نوامبر 2019 منتشر شده است. متن مقاله: شخصی سازی در محدوده معین جایی است که خرده فروشان و برندهای مصرف کنندگان با هم برای برنده شدن رقابت می‏ کنند. اما مدیران اجرایی در تمرکز بر " بازی تدافعی" در کسب ارزش، اغلب در صدد دفاع برمی‏ آیند: آنها با نگهداری، محافظت، فعال سازی و شتاب بخشیدن به دستاوردهای دیجیتالی بدنبال پیروزی سختی از طریق اطمینان بخشی از امنیت و حفظ حریم خصوصی افراد می باشند. همانگونه که پیشنهادات در مورد یکپارچه سازی ریسک جمع آوری، نگهداری و استفاده اطلاعات مصرف کننده در حال رشد است، به همان نسبت باعث آسیب به تجارت هایی می شود که در انجام صحیح آن اشتباه عمل می کنند. صرفنظر از فرصت ها و تهدیدات، بیشتر پیشروهای بازار همچنان متعصبانه نگران چگونگی مدیریت امنیت اطلاعات و حریم شخصی نیستند. در تحقیقات اخیر مکنزی در بین مدیران ارشد بازاریابی، 64 درصد عنوان کرده ‏اند که قوانین و مقررات، محدود کننده شرایط جدید نمی‏ باشد و 51 درصد فکر نمی‏ کنند که مصرف کنندگان دسترسی به این داده ها را محدود کنند.(شکل 1) بر خلاف این یافته ها تحقیقات دیگر نشان می دهد بیش از 90 درصد مصرف کنندگان نگران حریم خصوصی خود در فضای آنلاین می باشند و تقریباً 50 درصد آنها فعالیت های آنلاین خودشان را بخاطر نگرانی های حفظ حریم شخصی خود محدود کردند. اشتباه در توجه به امنیت و حریم خصوصی می ‏تواند زمان ورود به بازار برنامه های کاربردی جدید  را کند نماید و مانع جمع آوری اطلاعات مصرف کننده و بازاریابی مجدد شود و بدتر از همه اینکه می تواند به شهرت برند از طریق تجربه منفی مشتری ، آسیب رساند. برعکس، انجام صحیح این فرایند باعث کاهش زمان ورود به بازار و قرار گرفتن امنیت و حریم شخصی بعنوان قلب ارزش پیشنهادی سازمانی گردد. این امر رضایت مشتریان را افزایش داده و احتمال غرامت های مکرر را کاهش می ‏دهد. از کجا شروع کنیم؟ در بیشتر شرکت ها انجام صحیح امنیت اطلاعات و حفظ حریم شخصی با اقدامات اصلاحی شروع می شود که شامل انتقال برنامه های کاربردی دیجیتال مارکتینگ و سیستم های ایجاد، انتقال، مصرف ، ذخیره یا دور انداختن اطلاعات مصرف کنندگان است. ( شکل 2) برندهای پیشرو این بخش را گسترده تر از امنیت اطلاعات و حریم شخصی افراد ارزیابی می کنند و این سیستم ها را در بین مردم، فرایندها و تکنولوژی های خود با کاربرد در موارد تجاری شان آمیخته می سازند. آنها بازاریابی را بعنوان مرکز فعالیت های خود از طریق آموزش تیم ها با ارزش های سازمانی عجین می ‏سازند بطور مثال : استقرار و تقویت استانداردهای امنیت اطلاعات و حریم خصوصی برای آژانس های خلاق استفاده از بهترین تجارب در حفاظت داده ها بعنوان یک فعالیت روزانه رمزگذاری داده های مصرف کننده قبول توافقات اطمینان بخش پاکسازی داده های با اهمیت قبل از استفاده در بازاریابی مجدد و ارتباطات بیرونی پاسخگو بودن در مورد پیشامدهای احتمالی که بوقوع می پیوندد گفتگو با بازاریابان در این زمینه باید بطور مستمر انجام پذیرد تا نیازهای استنتاجی سازمان برای داده ها و قابلیت های تکنیکی با هم منطبق شده و با استفاده از آن به ارزش مورد نظر دست یابند. الزامات امنیتی و حفظ حریم شخصی می تواند در بسیاری موارد کمک کننده باشد- از حذف ابهامات تکنولوژیک تا خرابی انبار داده ها- دیالوگ مستمر باز در مورد نیازهای داده ها و الزامات عملیاتی جدید بین کسب و کارها و عملیات امنیتی و حریم شخصی ضروری است. همسویی باورهای اساسی و چارچوبی برای نزدیکی به این تلاش ها ( شکل 3) کمک می کند تا تیم ها نیازها را سریع تر منتقل کرده و زودتر به نتایج دست یابند. شکل 3: همسویی سازمانی در سیاست های اصلی برای تحول حقوق مالکیت دیجیتال می تواند شخصی سازی محدوده خاصی را فعال سازد. @ حقوق مالکیت دیجیتال را مانند مدیریت افراد، مدیریت نمایید. شناسایی هویت، عملکرد و امنیت برنامه های کاربردی شما یک امر مهم مانند هویت، عملکرد و قابلیت اطمینان برای افراد شماست. @ مهار رویکردها در استفاده از موضوعات: برای یک تحول موفق باید درک کنید که کسب و کار شما نیازمند حمایت چه مواردی خواهد بود از تحول در حقوق مالکیت دیجیتال و شفاف سازی خلا معماری مورد نیاز برای پشتیبانی توام از آنها. @ ایجاد و نگهداری ریسک های سرمایه ای : این امر به شفافیت حقوق مالکیت دیجیتال سازمان، مانند موضوعات مورد قبول و ریسک های کسب و کار کمک می کند و یک ابزار اساسی برای آغاز اولویت بندی موارد تحول است. @ همسو سازی ریسک با اشتیاق سازمانی : رویکرد برگشتی ریسک ، حداقل رویکرد بادوام و مناسب برای ایجاد و حفظ حریم خصوصی در حمایت از تحول حقوق مالکیت دیجیتال بعنوان ضرورتی تجاری در شخصی سازی یک محدوده معین است. @ شفایت نقش ها، مسئولیت ها، حق تصمیم گیری و الزامات شایستگی در سازمان : برای اطمینان از سرعت جایگیری سریع قابلیت های عملکردی برای خلق ویژگی های خاص جدید در سازمان امری کلیدی محسوب می شود. @ اجرای چابک و  سریع تحولات با بکارگیری تیم های چندوظیفه‏ ای : این امر نه تنها ریسک اجرایی را کاهش می دهد- بعنوان یک نیاز نه یک گزینه- همچنین شما را قادر می سازد که ارزش کلی را در محدوده معینی بدست آورده و آنرا فرایندی مستمر سازید. چگونه با سرعت در یک محدوده حرکت کنیم؟ از آنجا که انتقال در مدیریت داده‏ ها، بصورت نمونه و شاخص گذاری شده است، اولویت بندی یک عمل کلیدی برای توسعه امنیت اطلاعات و حفظ حریم خصوصی خواهد بود. این روش تضمین می کند که خروجی ها بیش از اینکه کسب و کار را غیرفعال کند، آنرا  توانمند می سازد. ثبت ریسک برای حقوق مالکیت دیجیتال: اتخاذ یک رویکرد برگشتی به ریسک می تواند به تیم اجرایی کمک کند که تصمیمات قابل دفاعی در مورد نحوه تخصیص هزینه و محل آن برای امنیت اطلاعات و حفظ حریم خصوصی بگیرند. درک ماهیت سرمایه ها مانند سیستم های اطلاعاتی و سایر نقشه های سرمایه ای با دیدگاه تهدیدات مرتبط با زنجیره ارزش کسب و کار، به شفاف سازی اینکه کجا با حذف ریسک ها می توان ارزش نهایی شرکت را بالا برد، کمک می نماید. استراتژی داده ها، سیاست ها و روش های اداره کردن را شفاف کنید، الزامات و نقش ها را ایجاد کرده و آنها را بکار گیرید: جزئیات مربوط به امنیت داده ‏ها و حفظ حریم خصوصی ممکن است در شرکت ها، صنایع یا قوانین نظارتی محلی متفاوت باشد. مصرف کنندگان و شرکت های خرده فروشی، بطور مثال، اغلب داده های مشتریان را حداکثر تا 13 ماه نگهداری می کنند تا بتوانند الگوهای مصرف کننده در فصول مختلف و ایام تعطیلات را شناسایی نمایند، از سوی دیگر، فروشندگان اتومبیل معمولاً به مدت طولانی تری داده ها را نگهداری می کنند تا واکنش زمانی طولانی تر نسبت به خریداران خود که تمایل به رابطه چندین ساله دارند ،داشته باشند. شرکت های دیگر ممکن است سیاست های حفظ حریم خصوصی جهانی را با الزامات محلی خود تنظیم نمایند، مانند مقررات عمومی حفظ داده ها یا قانون حفظ حریم خصوصی مصرف کنندگان در کالیفرنیا. اما برخی از بهترین شیوه ها در تمرکز بر امنیت داده ها و حریم شخصی در حال ظهور می باشند. یکی از این سیستم های پیشرو در زمینه حفظ حریم خصوصی، رمزگذاری و پاکسازی داده ها قبل از استفاده از آنها در بازاریابی است. بعلاوه شرکت های پیشرو " حداقل داد ه ها و کنترل های قابل قبول" که نیاز به حفظ دیدگاه های بلند مدت مصرف کنندگان و تعامل در یک محدوده مشخص را دارند، تعیین می کنند. برای آگاهی از امنیت و حریم خصوصی در یک شرکت، برخی از سازمان ها ایجاد نقش " سفیر امنیت اطلاعات و حریم شخصی " را مفید دانسته و به ایجاد آن اقدام کرده اند. تا به ایجاد برنامه هایی کمک کنند که نه تنها می تواند تیم های کارکنان را قدرتمند سازد و به دانش روش های سازمانی در امنیت حریم شخصی آگاه شوند، بلکه متضمن یکپارچگی سرمایه های دیجیتال پس از تبدیل و انتقال آنها بطور مستمر می باشد. ایشان در صورت نقض امنیت داده ها یا حریم شخصی، باید برنامه هایی برای پاسخ به رویدادها در مورد " اسناد پویا" ( اسنادی که بطور مداوم ویرایش و بروز می گردد)، داشته باشند که آنها را از طریق آزمون و فرایند یادگیری مستمر شبیه سازی، ایجاد می کنند. امنیت و حفظ حریم شخصی را در سازمان بعنوان بخشی از برنامه های تجزیه و تحلیل و توسعه برنامه های کاربردی خود قرار دهید: مثالی را در نظر بگیرید، شرکت بدنبال استفاده از داده های مصرف کنندگان و خلق مجدد برنامه های کاربردی تعاملی بعنوان پلتفرم رابط سازمانی خود می باشد تا بتواند چگونگی تعامل مصرف کنندگان با برند را تغییر دهد. این سازمان پیش از اینکه الزامات امنیتی را در توسعه برنامه های خود ایجاد نماید، حداقل یک فرصت اصلی بازار را از دست خواهد داد ، زیرا اغلب راه اندازی برنامه ها بدلیل دوباره کاری برای رعایت الزامات امنیتی و کمبود ظرفیت ها در این حوزه با تاخیر مواجه می شود. سازمان ها  در حدود 80 درصد موارد برای برنامه هایی که هر ساله در کسب و کارهای خود  توسعه می دهند با این مورد مواجه می گردند. این شرکت با ایجاد الزامات در سیاست های توسعه نرم افزار در همان ابتدای امر تیم سازنده نرم افزار را در مرحله طراحی در این رابطه مسئول می سازد. تیم امنیت و حفظ حریم شخصی تنها در موارد استثنایی یعنی زمانی که تیم توسعه الزام خاصی را نادیده بگیرد، درگیر این فرایند می شوند. این رویکرد سازمان را مطمئن می سازد که استانداردهای امنیت و حفظ حریم شخصی در بیش از 90 درصد موارد توسعه برنامه ها برآورده می شود که این امر جریان دوباره کاری را کاهش داده و زمان ورود به بازار را شتاب می بخشد. ضمناً سازمان می تواند از این مزیت امنیتی بعنوان ارزش پیشنهادی اصلی خود برای مصرف کنندگان بهره گیرد. نقش آموزش در امنیت اطلاعات و حفظ حریم شخصی را ایجاد و اجرا نمایید: با توجه به اینکه بیش از 80 درصد حوادث امنیت سایبری با کلیک انسان بر روی بدافزارها آغاز می گردد، آموزش مناسب نقش های کلیدی برای کاهش خطرات شخصی سازی ضروری است. بعنوان مثال، تیم های بازاریابی ممکن است نیاز به یادگیری روش های برتر برای بازاریابی مجدد ، مانند تجزیه و تحلیل داده ها برای حذف ، قابلیت شناسایی و ردیابی در طول مسیر ضمن حفظ ارزش کسب و کار را داشته باشند. حدود 15 رفتار اساسی در کارکنان می تواند با تمرکز آموزش های سالانه با یادآوری عوامل غیر قابل پیش بینی مانند ایمیل هایی که در موقعیت های خاص ارسال می شود یا پیام های متنی یا کمپین های تست آنتی فیشینگ [1] مورد توجه و تغییر قرار گیرد.  (آنتی فیشینگ یک سرویس فناوری بمنظور جلوگیری از دسترسی غیرمجاز به اطلاعات ایمن یا حساس است، خدمات آنتی فیشینگ از انواع مختلف داده به روش های متنوع در تعداد زیادی از سیستم های عامل مختلف محافظت می نماید- مترجم) به همین ترتیب ایجاد استانداردهای امنیتی و حریم خصوصی در مورد بررسی عملکرد – بطور مثال تعیین خط مبنای پذیرش تعداد حوادث امنیتی یا حریم خصوصی در یک دسته مشاغل در طی یکدوره زمانی- می تواند این اطمینان را حاصل کند که تمام کسب و کار، نه تنها متخصصین امنیت و حریم خصوصی، پاسخگوی مشکل و ارائه راه حل هستند. شخصی سازی امنیت و حریم خصوصی برای مصرف کننده : موسسات مالی پیشرو پیش از این با افزایش مشکلات فرایندهای اعتبارسنجی مصرف کننده، ارزش نمره ترویج [2] NPS را براحتی برای فرایند اعتبارسنجی مشتری بکار می گیرند ( NPS معیاری برای ارزیابی وفاداری مشتری به برند، محصولات یا خدمات شرکت است، بسیاری از شرکت ها از این شاخص بعنوان بخشی از استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری خود بدلیل سهولت محاسبه آن بهره می گیرند- مترجم) . با کاهش زمان نگهداری، ساده سازی و متناسب سازی چند معیار تصدیقات برای دریافت ترجیحات مصرف کننده و قرار دادن کنترل های حفاظت داده ها برای برنامه های کاربردی در اختیار مصرف کننده، تجربه مشتری را بدون به خطر انداختن توافق نامه های اساسی امنیت داده ها و حریم خصوصی افزایش می دهد. برندهای مصرف کنندگان و فروشندگان پیشرو می توانند با ایجاد گزینه های حفاظت داده در برنامه های کاربردی مصرف کنندگان و پشتیبانی های عملکردی یک ذهنیت مثبت از محصول را ایجاد کرده و مصرف کنندگان را خوشنود سازند. ضمناً با بکارگیری نوآوری های تکنولوژی های پیشرفته می توانند به مناسب سازی فرایندهای مشتری بپردازند تا مصرف کنندگان احساس راحتی بیشتری نمایند. برای شروع ، تایید هویت از طریق متن، تماس یا کد تولید شده بطور تصادفی یا ابزارهای ایجاد رمز عبور قوی برای ساده سازی بازیابی گذرواژه برای مصرف کنندگان، محل خوبی برای شروع می باشد تا مصرف کنندگان از طریق  برنامه های کاربردی ارتباط مستقیمی با فروشگاه ها برقرار کنند. اندازه گیری عملکرد در طول زمان از طریق داشبوردهای در دسترس در مورد تجربه مشتری مانند NPS می تواند اطمینان حاصل کند که تلاش ها برای ایجاد حریم خصوصی و امنیت در استفاده از برنامه های کاربردی توسط مصرف کنندگان بطور سریع و مستمر پایش می شود. فرصت پیرامون شخصی سازی یک محدوده معین برای برندهای مصرف کنندگان و فروشگاه ها حیاتی نبوده است. در عین حال نیاز به ایجاد یک تجربه مثبت برای مشتری ضمن جلوگیری از خطرات ناشی از ریسک های اعتباری، عملیاتی، قانونی و مالی به توازنی سخت انجامیده است. چندین سوال اصلی می تواند به روشن شدن محل قرارگیری شرکت شما و اینکه چه باید کرد کمک می کند: چگونه تکنولوژی شخصی سازی شما تجربه مشتری در رابطه با امنیت و حفظ حریم خصوصی را اندازه می گیرد؟ سیستم ثبت ریسک برای امنیت داده ها و حفظ حریم خصوصی در سازمان شما بعنوان سرمایه ای حیاتی چیست؟ دسته تکنولوژی امنیت و حریم خصوصی شما چقدر کامل است و چگونه می توانید آنرا مشخص نمایید؟ چگونه می توانید داده های خود را برای نتیجه گیری از تجزیه و تحلیل خلق ارزش حاصل از شخصی سازی بدون اینکه موجب تخریب مالی یا عملیاتی ناشی از حریم شخصی یا حوادث امنیتی شود را مدیریت نمایید؟ برنامه چرخه عمر توسعه نرم افزار امنیتی شما در چه وضعیتی قرار دارد؟ چگونه از امنیت عملیاتی در محیط ابری خود اطمینان می یابید؟ چگونه مطمئن می شوید که همه کارکنان در مورد امنیت و حریم شخصی پاسخگو هستند؟ توانمندی شما برای امنیت و حفظ حریم خصوصی داده های مشتری ، چگونه در فرایند اندازه گیری برای رسیدن به آمال سازمانی تان اندازه گیری می شود و چگونه پیشرفت آن به هیات مدیره گزارش می گردد؟ با پاسخ به این سوالات، شرکت ها می توانند اطمینان حاصل کنند که شخصی سازی در یک محدوده معین برای هر مصرف کننده و برندی بجای بازدارندگی مفید عمل می کند. نویسندگان مقاله: جولین بودت [3] : یکی از اعضای دفتر کالیفرنیای جنوبی مکنزی جس هوآنگ [4] : یکی از اعضای دفتر سیلیکون ولی کاترین راتج [5] : همکار دفتر سان فرانسیسکو مارک سورل [6] : مشاور در دفتر واشینگتن دی سی مترجم: مژگان اعلابیگی (مدیرعامل توسعه دانش تجارت دیبا، مرکز تخصصی تحقیقات بازاریابی جهت دریافت pdf مقاله کلیک کنید https://fastcdn.pro/filegallery/dibaone.com//980909.pdf [1] Antiphishing [2] Net Promoter Score [3] Julien Boudet [4] Jess Huang [5] Kathryn Rahje [6] Marc Soerl

جزئیات
نحوه تسلط بر روند هفت گام حل مساله

نحوه تسلط بر روند هفت گام حل مساله

24 آبان1398

نحوه تسلط بر روند هفت گام حل مساله How to master the seven-step problem-solving process September 2019 حل مسائل ساختار یافته می تواند در چالش های پیچیده کسب و کار و یا سیاست های عمومی مورد استفاده قرار گیرد. این قسمت پادکست مکنزی، سیمون لاندن [1] با چارلز کان [2] ، مدیر عامل شرکت سرمایه گذاری آکسفورد در علوم نوآوری و شریک ارشد مکنزی هوگو سارازین [3] درباره پیچیدگی ها در استراتژی های مختلف حل مساله سخن می گوید. متن پادکست: سیمون لاندن: سلام، با من سیمون لاندن به این اپیزود پادکست خوش آمدید. اولین مهارت مورد نیاز برای موفقیت حرفه ای چیست؟ فروش ، شاید؟ امکانات با آمار ؟ یا شاید توانایی ارتباط واضح و روشن؟ بسیاری معتقدند که حل مساله در صدر فهرست قرار دارد: یعنی توانایی تفکر و دستیابی به یک روش بهینه در عمل برای پرداختن به چالش های پیچیده در تجارت، سیاست گذاری عمومی یا زندگی واقعی. به این ترتیب، جای تعجب نیست که مکنزی حل مساله را بسیار جدی می گیرد و در مراحل استخدام و سپس در بین مشاورین مکنزی از طریق درگیر شدن به روش ساختارمند هفت مرحله ای ایشان را مورد آزمایش قرار می دهد. برای بحث در مورد هنر حل مساله، من در کالیفرنیا با شریک ارشد مکنزی هوگو سارازین نشستی داشتم و با چارلز کان، چارلز شریک سابق مکنزی، کارآفرین مدیر عامل شرکت سرمایه گذاری نوآوری آکسفورد و از نویسندگان کتاب حل مساله است. یک مهارت مهم که باعث تغییر در همه چیز می شود. چارلز و هوگو به پادکست خوش آمدید. از اینکه در اینجا حضور یافتید سپاسگزارم. هوگو سارازین: باعث افتخار من است. چارلز کان: اینجا بودن برای من فوق العاده است. سیمون لاندن: حل مساله یک اصطلاح واقعاً جذاب است، می تواند به معنای چیزهای دیگری باشد. پسر من یک نوجوان کوهنورد است. آنها در مورد حل مسائل با هم صحبت می کنند . صعود ، حل مساله است. چارلز وقتی در مورد حل مساله صحبت می کنید، واقعاً دارید در چه موردی بحث می کنید؟ چارلز کان: برای من حل مساله پاسخ به این سوال است که " چه کاری باید انجام دهم؟ " این مطلب زمانی که عدم اطمینان و پیچیدگی وجود دارد ، چون با مجموعه ای از پیامدها روبرو می شود، جالب است. کوهنوردی پسر شما یک مثال عالی است. پیامدهایی در رابطه با اون وجود دارد و این عدم قطعیت موضوع را پیچیده می کند. آیا اون می تواند طناب را بگیرد و صعود کند؟ من فکر می کنم می توانیم از چارچوب مشابهی در اغلب موارد استفاده کنیم. شما می توانید سوالاتی مانند: " من دوست دارم در کدام شهر زندگی کنم؟" یا " آیا من باید پنل های خورشیدی را روی سقف قرار دهم یا خیر؟" مطرح کنید. ممکن است فکر کنید این مطالب برای حل مساله خنده دار است، اما نظر من این است که اساساً این مسائل تفاوتی با حل مسائل تجاری ندارند، پاسخ به این سوال که " استراتژی من باید چگونه باشد؟ " یا حل مساله در سطح سیاستگذاری: "چگونه می توانیم با تغییرات اقلیمی مبارزه کنیم؟ " ،" آیا باید از ارتباطات مدارس محلی حمایت کنیم؟ " من فکر می کنم همه اینها بخشی از همان سوال هستند: " چه کاری باید انجام دهم؟ " من از طرفداران پر و پا قرص حل مسائل بصورت ساختاری هستم. با دنبال کردن مراحل ما می توانیم درک واضح تری داشته باشیم از اینکه مساله چیست و چه مشکلی را باید حل کنیم، اجزای مساله چیست که باید به حل آنها پرداخت؟ کدام مولفه ها مهم‏ترین اجزایی هستند که نیاز به توجه دارند؟ چه تکنیک های تحلیلی باید برای آنها بکار برده شود و چگونه ما می توانیم آنچه را که یاد گرفتیم در قالب یک داستان جذاب ترکیب کنیم؟ من فکر می کنم گاهی افراد وقتی به مراحل هفتگانه می اندیشند، فکر می کنند کاری سخت و غیر منعطف است . اصلاٌ اینطور نیست ، در واقع برای شما محدوده ای برای خلاقیت که در مواقع ابهام در حل مساله به آن نیاز دارید را ایجاد می کند. سیمون لاندن: شما فقط در مورد هفت مرحله صحبت کردید. این همان چیزی است که در کتاب نوشته شده، اما این فرایندی است که در مکنزی بخوبی بکار گرفته می شود. بدون اینکه خیلی در حواشی عمیق بشویم، اجازه بدهید که مراحل را یک به یک طی کنیم. شما فقط در مورد تعریف مساله بعنوان بخش مهمی در ابتدا صحبت کردید. این گام اول است، هوگو در این مورد صحبت کنید. هوگو سارازین: این تعجب آور است که اغلب افراد این مرحله را نادیده می گیرند و فرضیات متعددی می سازند. قدرتمندترین چیزها در یک گام به عقب و پاسخ به این سوال اساسی است" ما سعی داریم چه چیزی را حل کنیم؟ " چه محدودیت هایی وجود دارد؟"، " چه وابستگی ها و ارتباطاتی وجود دارد؟" ، اجازه دهید تفکر و تعریف واقعی آنرا بطور واضح و روشن به جلو ببریم. در مکنزی ما هزینه های زمان بسیاری را برای نوشتن جملات و بیانیه های کوچک صرف می کنیم، اگر منطقی فکر کنید این عالی است. شما مناظره می کنید و می گویید: " آیا این یا [4] است " آیا " این و [5] است " فعل عملیاتی برای آن چیست؟" زیرا تمام این کلمات خاص به شما در پی بردن به کنه مطلب کمک می کند. سیمون لندن: بنابراین این بیانیه مختصر مساله است؟ هوگو سارازین: بله، اینگونه نیست که " آیا ما می توانیم در ژاپن رشد کنیم؟ این جالبه، اما چیزی که ما بطور خاص بدنبالش هستیم کشف مناطقی است که در رشد محصول در ژاپن پوشش داده نشده است. یا بخش خاصی از بازار ژاپن. یا یک کانال در ژاپن؟ وقتی شما در اولین جلسه ملاقات با ذینفعان مختلف، وقت زیادی را صرف می کنید، افراد مختلف تعریف های متفاوتی از آنچه فکر می کنند پیش روی شما می گذارند، شما می فهمید که افراد نظرات و دیدگاه های متفاوتی برای حضورشان دارند. این برای من مه مترین گام است. چارلز کان: من با این موضوع موافقم. برای من متن و زمینه مساله ای حیاتی است و وقتی درک کنیم " چه نیروهایی تصمیم گیری ما را شکل می دهند؟ چه سرعتی برای پاسخگویی مورد نیاز است؟ چه دقتی در پاسخگویی مورد نیاز است؟ آیا محدودیت هایی در مناطقی خاص وجود دارد یا منطقه ای که ما علاقه مند به یافتن راه حلی خاص برای آن باشیم؟ آیا تصمیم گیری بصورت باز سایر مناطق را هم پوشش می دهد؟". در اینصورت ما نه تنها اثربخش تر عمل کرده ایم و از مرحله بحرانی عبور کردیم، احتمال بیشتری دارد که وقت خود یا زمان تصمیم گیرندگان را تلف نکرده باشیم . هر چند وقت یکبار جوانانی با ذهنی درخشان و ایده هایی در مورد تعریف مساله و برای کشف نیمه پنهان ماجرا شروع به جمع آوری داده ها و مدلسازی می کنند. هوگو سارازین: بله کارلوس کان: و در مسیر غلط هوگو سارازین : بله سیمون لاندن: خوب، بنابراین مرحله اول، یک هنر و ساختار واقعی است که به تعریف مساله می پردازد و مرحله دوم؟ چارلز کان: مرحله مورد علاقه من گام دوم است، چگونگی استفاده از درخت تصمیم گیری منطقی برای تفکیک مساله. حل هر مساله ای با پیچیدگی و عدم قطعیت هایی همراه است. تنها راهی که می توانیم تیم مان را بر روی مساله متمرکز کنیم این است که بخش های مختلف مساله را بصورت بخش هایی منطقی جدا کنیم. آنچه ما می یابیم، چگونگی تفکیک مساله است که اغلب منجر به ایجاد بینشی برای یافتن پاسخ سریع و کامل به مساله می شود. ما تمایل داریم که مساله را به دو یا سه قسمت تقسیم کنیم، هر بخش بینش متفاوتی را ارائه می دهد تا بفهمیم که ممکن است چه چیزی اشتباه رخ داده باشد. با بکارگیری درخت منطق و عدم توافقات موجود در آن، می توانیم ببینیم کدام بخش از مساله نیاز به توجه بیشتر دارد و اعضای تیم را به قسمت های مختلف آن تخصیص دهیم. سیمون لاندن: چه مثال خوبی از یک درخت منطق برای مساله قابل حل وجود دارد؟ چارلز کان: ممکن است ساده ترین آن درخت سود کلاسیک باشد. تقریباً ما در هر کسب و کاری باید نگاهی به آن بیندازیم. ما با سود یا درخت برگشت سرمایه شروع می کنیم. این فرم ساده، شامل اجزای درآمدی است که شامل قیمت و کمیت و اجزایی از هزینه و کمیت است. هر یک از اینها می توانند تقسیم شوند. هزینه ها به هزینه های ثابت و متغیر تقسیم شود. اجزای قیمت می تواند شامل طرح قیمت گذاری باشد. این درخت ساده اغلب بینشی را درباره آنچه در تجارت می گذرد در اختیار ما قرار می دهد یا تفاوت هایی که بین کسب و کار ما و رقبایمان اتفاق می افتد را نشان می دهد. " عناصر سرمایه گذاری چیست؟" سپس می توانیم این سوال را بپرسیم که " آیا کسب و کار دارد بصورت منطقی از سرمایه اش بهره برداری می کند؟ "این می تواند در یک فروشگاه، یا ساخت و تولید یا در سرمایه های حمل و نقل باشد. امیدوارم بتوانیم ببینیم حتی اگر آنها را با کلمات توصیف کنیم چقدر ساده است. وقتی برای کار با گوردون مور به بنیاد مور رفتم، مشکلی که می خواستند من آنرا حل کنم این بود: " چگونه می توان ماهی سالمون اقیانوسی را نجات داد؟ " شاید این سوال بنظر غیرممکن برسد، اما دقیقاً به همین دلیل قابلیت تفکیک داشت و اجازه داد تا فعالیت های 15 ساله ای را برای توسعه خروجی های احتمالی با نتایج خوب بری سالمون اقیانوسی سازماندهی کنیم. سیمون لاندن: حالا این خطر وجود دارد که بدلیل بزرگی و وسعت آن درخت منطقی غیر ممکن باشد؟ فکر می کنم ما را به سمت گام سوم یعنی اولویت بندی می رساند. چارلز کان: قطعاً. مرحله سوم، جایی که ما نیز بر آن تاکید داریم، همراه با تعریف خوب مساله اولویت بندی دقیق است. سوالاتی را مطرح می کنیم: چگونه این سطح یا شاخه درخت تصمیم در خروجی کلی که بدنبال آن هستیم مهم است؟ چطور می توانیم این اهرم را جابجا کنیم؟ واضح است که ما تمرکز فعالیت هایمان را بر مولفه هایی قرار می دهیم که تاثیر بزرگی بر مساله و توانایی تغییر دارد. برای ماهی سالمون ، شرایط اقیانوس بزرگترین اهرم بود، اما چیزی نبود که ما بتوانیم به تنظیم آن بپردازیم. ما بر زیستگاه های ماهی ها و شیوه های صید ماهی تمرکز کردیم که تاثیر بزرگی بر تلاش های ما داشت. مردم وقت زیادی را صرف بحث و گفتگو در مورد شاخه هایی می کنند که یا مهم نیستند یا هیچ یک از ما توانایی تغییر آنرا نداریم. ما این را در موارد عمومی نیز می بینیم. وقتی در سطح سیاست با سوالاتی روبرو هستیم: " باید از مجازارت اعدام حمایت کنیم؟ . " چگونه باید بر تغییرات آب و هوایی تاثیر بگذاریم؟ " " چگونه علل بی خانمانی را کشف و نمایش دهیم؟" این مساله مهمی است که ما بر اهرم های بزرگ و قابل حرکت تمرکز کنیم. سیمون لاندن: بیایید سریع به مرحله چهارم برویم. شما مشکل خود را مطرح کردید، آنرا تفکیک و اولویت بندی نمودید و در جایی هستید که می خواهید جدی به آن نگاه کنید . سپس به برنامه کاری رسیدید. حالا، این مرحله در عمل به چه معناست؟ هوگو ساریزین : بسته به آنچه در اولویت قرار دهید، کارهای زیادی برای انجام وجود دارد. شما می توانید کارها را بین اعضای تیم تان بشکنید بنابراین افراد بخش مشخصی از کار را برای انجام دادن خواهند داشت. تجزیه و تحلیل های خاصی برای اقدام اجرایی در زمان مشخصی نیاز است. همیشه جوابی در سطح اول، سطح دوم و سوم وجود دارد. می توانم بگویم هر مساله ای را در طول یک شام خوب یا نوشیدنی حل می کنم. البته این پاسخ پشتوانه کاملی به همراه نخواهد داشت. سیمون لاندن: قرار نیست دارای عمق زیادی باشد. هوگو سارازین : نه، اما ممکن است برای شروع مفید باشد. اگر مخاطرات زیاد نباشد، می تواند این پاسخ خوبی بشمار آید. اما اگر با مخاطرات زیادی مواجهیم ممکن است به پاسخ سطح سوم نیاز داشته باشیم و کل مدل را با سه روش مختلف اعتباردهی کنیم. شما نیازمند یک برنامه کاری هستید که سطح دقت شما را نشان دهد و دارای چارچوب زمانی باشد. در این میان ذینفعان مورد نیاز باید آموزش ببینند. چارلز کان: من روشی را که توضیح دادید دوست دارم، اما موضوع حیاتی تکرار شوندگی است. همانطور که گفتید یک مساله را می توان در یکروز حتی یک ساعت حل کرد. هوگو سارازین : بله . چارلز کان: ما تیم هایمان را تشویق می کنیم که همه جا این کار را انجام دهند و آنرا جواب یکروزه یا یک ساعته می نامیم. در برنامه ریزی کاری مان همواره آنرا تکرار می کنیم. هر زمانی که شما یک برنامه کاری 5 صفحه ای می بینید که سه ماه بطول می انجامد، می دانید که کاری اشتباه صورت گرفته است. این امر با یادگیری فرایندی که شرح داده شد خیلی سریع پیش می رود. برخی اوقات افراد فکر می کنند برنامه ریزی امری کسل کننده است اما اینطور نیست. بلکه به ما کمک می کند تا انتظارات را شفاف کنیم و اینکه چه زمانی کار را تحویل داده و چطور پاسخگو باشیم. همچنین اینجا جایی است که با تعصبات و خطاهای ادراکی مقابله می کنیم. تعصب ویژگی هر فرایند تصمیم گیری انسانی است. اگر تعاملات تیم خود را هوشمندانه طراحی کنیم،؛ می توانیم از بدترین انواع تعصبات نیز جلوگیری نماییم. سایمون لاندن : در اینجا ما داریم درباره تعصبات و خطاهای شناختی اولیه صحبت می کنیم. درست است؟ این گونه نیست که من بخاطر لهجه یا چیز دیگری علیه شما تعصبی بروز دهم. اینها تعصبات شناختی است که در علوم رفتاری نشان داده شده که همه ما با آنها روبرو هستیم ، مواردی چون گرایشات بیش از حد به موضوعی و یا انواع دیگر آن مطرح است. هوگو سارازین : بله چارلز کان: تعصبات شناختی اولین چیزی است که در مورد آن هشدار می دهم. فکر کنید قبلاً با این مشکل مواجه شده اید و بنابراین برداشت قبلی شما خود را نشان می دهد، ما باید بیشتر مراقب این موضوع باشیم. در هر شرایط انسانی ما باید در مورد تعصبات بر پایه سلسله مراتب نیز دقیق باشیم که گاهی آنرا تعصب آفتابگردان می نامیم. من مطمئنم، هوگو شما در تیم تان اطمینان می یابید که ابتدا جوانترین اعضای تیم سخن می گویند نه قدیمی ترین اعضا، زیرا برای این اعضا دنباله روی از افراد ارشد ساده است و هشداری برای رویکردهای خلاقانه ایشان است. هوگو سارازین : این در این زمان مفید است. اگر شخصی دیدگاه خود را مطرح می کند این سوال را بپرسید که " این موضوع در چه زمینه ای صحیح است؟ " شما سعی می کنید برخی چیزها را در زمینه کاری مشخصی که کاربرد دارد بکارگیرید و با زمینه های دیگری پیوند دهید. در صورتی که اگر زمینه تغییر کرده باشد این امر می تواند مهلک عمل کند و به همین دلیل است که سازمان ها برای تغییر مبارزه می کنند. شما باید تمام افراد را ارتقا بخشید . زیرا آنها در گذشته کاری را بخوبی انجام داده اند ولی اکنون با تغییراتی که در صنعت اتفاق افتاده، باز هم همان کار را انجام می دهند و این موضوع می تواند کشنده باشد. سیمون لاندن : بله، بله. هوگو سارازین: بنابراین حل مساله همینجاست. چارلز کان: و به همین دلیل است که تنوع و گوناگونی در تیم ها مهم است. این یکی از بهترین چیزها در مورد دنیای کنونی است. ما با افرادی با پیشینه های متفاوت اجتماعی، اقتصادی، قومی و ملی مواجه هستیم که هر یک به مشکلات و مسائل از دیدگاه متفاوتی نگاه می کنند. بنابراین احتمال بیشتری وجود دارد که تیم، رویکردی خلاقانه و هوشمندانه برای حل مسائل پیدا کند. سیمون لاندن: بیایید به مرحله پنجم برویم. شما برنامه کاری خود را مشخص کردید و اکنون باید تجزیه و تحلیل انجام دهید. نکته ای که در اینجا مورد توجه من است که شما دامنه گسترده ای از ابزارها را در اختیار دارید. این ابزارها بسیار زیاد است بویژه با پیشرفت در محاسبات، تجزیه و تحلیل های پیشرفته موارد زیادی برای کاربرد در اینجا وجود دارد. الان در مورد مرحله تجزیه و تحلیل صحبت کنیم. چگونه مناسب ترین ابزار را بکار می گیرید؟ چارلز کان: برای من مهمترین چیز در شروع استفاده از آمارهای توصیفی و ابزارهای ساده بجای ابزارهای پیچیده است. ما نیازمند درک شکل و محدوده مساله قبل از شروع بکارگیری رویکردهای تحلیلی گسترده و پیچیده هستیم. سیمون لاندن: آیا با این امر موافقید؟ هوگو سارازین: موافقم. من فکر می کنم اکتشافات شگفت انگیز بسیاری وجود دارد. شما نیاز دارید قبل از ورود به تمرین مدلسازی کار را آغاز کنید. یک پویایی جذاب در حال رخ دادن است. اگرچه در بعضی موارد و انواع مسائل، بهتر است خودتان را به یادگیری در بالاترین سطح مجهز کنید. متدولوژی حل مساله شما آزمایش و یادگیری، آزمایش و یادگیری و آزمایش و یادگیری و تکرار آن است. این به خودی خود یک اکتشاف است، آزمایش A/B آزمونی مورد استفاده در بسیاری از بخش ها در دنیاست. بنابراین یک متدولوژی حل مساله است. فرقی ندارد تنها استفاده از چرخه تکنولوژی و بازخورد به روشی سریع باید مورد استفاده قرار گیرد. راه دیگر تجزیه و تحلیل، داده های اکتشافی است. وقتی با دامنه وسیعی از مسائل روبرو هستید و داده های زیادی وجود دارد می توانیم  در مورد تجسم هوشمندانه داده ها صحبت کنیم. شما داده های خود را می آزمایید. نیاز به محیطی برای انجام آن دارید، اما بلافاصله خود را درگیر مدلسازی شبکه عصبی نکنید. شما در حال بررسی و آزمون هستید" آیا داده ها دست است؟ آیا معنا دار است؟ آیا حسی را ایجاد می کند؟" قبل از اینکه خیلی فاصله بگیرید به این سوالات پاسخ دهید. سیمون لاندن: شما این ایده ها را می شنوید. اگر داده های بزرگ و الگوریتم های کافی دارید، می توانید به چیزهایی دست یابید و راه حل هایی بیابید که ممکن است حتی فکرش را هم نمی کردید. این مکانیزم یادگیری نوعی از انقلاب در فرایند حل مساله ایجاد می کند؟ یا تنها یک ابزار دیگر در جعبه ابزار حل مساله ساخت یافته است؟ چارلز کان: می تواند یک انقلاب باشد. در برخی موارد شناخت الگوها در مجموعه های داده های بزرگ و آلگوریتم ها می تواند بخوبی به ما کمک کند تا آنچه قادر به دیدن آن نیستیم را متوجه شویم. اما من فکر می کنم که بسیا مهم است که فکر نکنیم این بخشی از تکنیک هاست که می تواند جایگزین عاالی برای حل مساله باشد. شروع می کنم با تعریف حل مساله بصورت عالی . بسیاری از مردم از ماشین های یادگیری بدون درک الگوریتم های آن استفاده می کنند که می تواند خطاهای ادراکی و تعصباتی را ایجاد نماید. تنها در 20 سال گذشته، وقتی ما تجزیه و تحلیل آمای انجام دادیم، می دانستیم که نیازمند تعریف مدل خوبی هستیم، ما هنوز هم نیازمند درک درست الگوریتم ها برای تعریف درست مساله قبل از بکارگیری مجموعه ای از داده های بزرگ و الگوریتم های ناشناخته سیستم هستیم. سیمون لاندن: مرحله ششم، شما تجزیه و تحلیل خود را انجام داده اید. چارلز کان: مرحله 6 و 7 را با هم در نظر بگیریم. این همان نقطه ای است که بسیاری از حل کنندگان مسائل جوان اشتباه می کنند، آنها تجزیه و تحلیل را انجام داده اند و فرض می کنند که جواب همین است، در حالی که جواب این نیست. توانایی ترکیب بخش هایی که خارج از حوزه تحلیل بوده اند کمک می کند تا شروع به یافتن داستانی کنید که "چه کاری باید انجام دهم؟ " این همان جایی است که ما شروع کرده ایم. اگر نتوانیم ترکیب را بدرستی انجام دهیم قادر به نقل داستان نخواهیم بود. سپس تصمیم گیرندگان ما نمی توانند پاسخ این سوال را بیابند که " چه کاری باید انجام دهیم؟" سیمون لاندن: اما باز هم مرحله آخر درباره انگیزه دادن به افراد در عمل است، آیا درست است؟ چارلز کان: بله . سیمون لاندن: من در مورد نامگذاری حل مساله دچار سردرگمی شده ام، زیرا این روی کاغذ است، درست است؟ تا زمانی که افراد انگیزه انجام نداشته باشند، در واقع هیچ چیزی را حل نکرده ایم . چارلز کان: من این سوال را دوست دارم چون فکر می کنم تئوری حل مساله بدون تعهد به عمل، تنها اتلاف وقت است. هر چیزی در رویکرد ما که بتواند افراد را به اقدام نزدیک تر کند دنیا را بهتر می سازد. سیمون لاندن : از اینرو، اینها در گام اقدامات مهم هستند. اگر شما ندانید چگونه بدرستی کاری را انجام دهید، کافی است تجزیه و تحلیل کنید. چارلز کان: ما درست از همین جا شروع کردیم، یعنی از جایی که افراد در کنار هم در مورد موضوعات عمومی سخن می گویند و از کنار هم می گذرند، به جای اینکه در واقع شانه به شانه هم برای رفع یک مساله مهم کار کنند. سیمون لاندن: در دنیای واقعی، با عدم قطعیت های زیادی روبرو هستیم، با افزایش عدم قطعیت ها، چگونه حل کنندگان خوب مساله باید با آن برخورد نمایند؟ هوگو سارازین :" در هر مرحله از این فرایند، وقتی در تعریف مساله محدوده آنرا تعریف می کنید نیازمند درک منابع عدم قطعیت و اینکه تا چه حد مهم هستند یا نمی باشند و همین است که درخت منطقی تصمیم اهمیت پیدا می کند. شما باید بدقت در مورد شاخه های درخت فکر کنید و تعیین نمایید که کدامیک از اطمینان بیشتری برخوردار است. آنها تنها بدلیل اینکه تعداد صفحات مساوی را به خود تخصیص داده اند، وزن مساوی نخواهند داشت. وقتی اولویت بندی می کنید، رویکرد اولویت بندی شما باید بیشتر به چیزهایی تاکید کند که احتمال کمتری برای وقوع و تاثیر زیادی دارند یا برعکس ممکن است چیزهایی باشند که احتمال زیادی دارند و شما امیدوارید که تاثیر قابل قبولی را نیز  ایجاد کنند. شما می توانید در طول مسیر وقتی در حال ترکیب مسائل هستید ، بدنبال درک چیزهایی باشید که احتمال دارد تغییراتی ایجاد کند. غالباً افراد در راه هایی که توصیه می کنند تواضعی ندارند " این جواب است" " این پاسخ است" " آنها بسیار دقیق هستند"ولی من فکر می کنم همه ما باید بگوییم " این پاسخ احتمالی در مجموعه شرایط فعلی است." اگر شرایط مناسب باشد، عدم قطعیت ها را روشن تر کنید. این بدان معنا نیست که شما همیشه در منطقه خاکستری قرار دارید . این بدان معنا نیست که شما دیدگاهی ندارید این فقط بدان معناست که شما باید در مورد عدم قطعیت ها زمانی که توصیه ای را بعنوان پاسخ ارائه می دهید شفاف باشید. سیمون لاندن: بنظر می رسد یک اصل اساسی وجود دارد:" شناسایی و قبول عدم قطعیت ها."وانمود نکنید که آنها وجود ندارند. در مورد عدم قطعیت های پیش و بسیار شفاف باشید و سپس آنها در هر مرحله فرایند بکار گیرید. هوگو سارازین: در هر مرحله فرایند. سیمون لاندن: بله. ما برای حل مساله یک روش ساخت یافته را معرفی کرده ایم. اما این قطعاً تنها روش ساخت یافته برای حل مساله نیست. یکی از مواردی که بسیار شناخته شده است تفکر طراحی است که همه چیز را بسیار متفاوت نشان می دهد. هوگو، می دانم که با بسیاری از طراحان کار کرده اید. فقط خیلی خلاصه بگویم، تفکر طراحی چیست و چگونه ارتباطات را برقرار می کند؟ هوگو سارازین: با میزان قابل توجهی از همدلی آغاز می شود که از آن برای تعریف حل مساله استفاده می کنند. درنگی می کند و وقت بسیاری را در فضای خارج پرآشوب صرف می کند، زمان زیادی را بدنبال آنست که افراد با اهداف تعامل برقرار کنند، با دیدن نقاط درد و شادی ها تجاربی را می آموزند تا برای استنباط و تعریف مساله از آن استفاده نمایند. سیمون لاندن: تعریف مساله اما در داخل جهان. هوگو سارازین : تاکید زیادی در همدلی وجود دارد. در اینجا، شما بر اساس درک وضعیت مساله را تعریف می کنید. اینجا ما با پیش فرض مواجه هستیم تا زمانی که مساله ای را نمی دانیم و مشکل را بدرستی نمی شناسیم. نکته دوم اینکه شما چندین سناریو، پاسخ یا ایده را ارائه می دهید و این به معنای وجود تعدادی تفکر واگرا در ابتدای کار است. این به نوعی متفاوت با اولویت بندی است. سرانجام شما نیاز دارید به نوعی بگویید : " بله" من نیاز به همگرایی دارم پس شما بیرون می روید و نمونه هایی از بازخوردهای مشتری را می یابید و بازگو می کنید. سپس این پایش را تکرار می کنید همینطور تکرار و تکرار. در طی مسیر از نمونه اولیه و چیزهای مشابه  سازه های قابل لمسی را ایجاد می کنید و این عملیاتی تکراری است. سیمون لاندن : بنابراین ، چارلز، آیا اینها مکمل هستند یا جایگزین؟ چارلز کان: من فکر می کنم که کاملاً مکمل هستند. فکر می کنم توضیحات هوگو کامل است. وقتی ما مساله را تعریف می کنیم، در روش حل مساله کلاسیک انواع همدلی را در همان ابتدای مساله نشان می دهیم. وقتی به رویکرد تفکر طراحی فکر می کنیم خیلی شبیه مراحل تفکیک، اولویت بندی و طراحی برنامه است. ما دقیقا این کار را می کنیم و اغلب از تیم های متضاد دارای تفکر واگرا استفاده می نماییم. بهترین تیم ها با تفکر واگرا در حل مساله تعصبات اولیه را مورد حمله قرار می دهد. به اعتقاد من، تفکر طراحی خلاقیت ، همدلی و ماهیت لمس حل مساله را گوشزد می کند، اما بطور کامل یک مکمل است نه جایگزین. سیمون لاندن: من فکر می کنم در دنیایی از تیم های متقاطع هستیم. یک سوال جالب این است که افراد با پیشینه تفکر طراحی با حل کنندگان کلاسیک مساله بخوبی کار می کنند، چطور این ترکیب اتفاق می افتد؟ هوگو سارازین: بله، این موضوع آسانی نیست که افرادی که وقت زیادی را صرف تفکر طراحی نمودند یا طراحی کاربر محور یا هر واژه ای که می خواهیم از آن استفاده کنیم. اگر فردی متدولوژی حل مساله کلاسیک را بکار گیرد خیلی غیر منعطف و مکانیکی پیش می رود و این تنش بزرگی را ایجاد می نماید. اگر وضوح نقش در فرایندی وجود نداشته باشد، من فکر می کنم گذاشتن کنار یکدیگر این دو برخی اوقات مشکل آفرین باشد. دومین موردی که اغلب اتفاق می افتد این است که خروجی هایی که توسط این دو متدولوژی ساخته می شوند می تواند متفاوت باشد. حل مساله کلاسیک اغلب گرایش به مدل دارد و تفکر طراحی به سمت نمونه اولیه / پیش الگو/ فرضیه . آنها بجای نوشتن یک دسته بزرگ از شواهد پشتیبان، مثال می آورند و این احساس توسط افراد مختلف متفاوت است. سپس وقت خود را برای دستیابی به محصول نهایی صرف می کنند که این منبع اصطکاک دیگری است. اکنون، من معتقدم که این ترکیب می تواند چیز فوق العاده قدرتمندی باشد اگر افراد درستی با ذهنیت صحیح وجود داشته باشد، اگر تیمی با نقش های واضح و شفاف وجود داشته باشد، اگر در مورد انواع خروجی ها شفاف باشند می توانیم به جلو حرکت کنیم. در اینجا نیاز به احترام و همکاری بسیار زیادی است. سیمون لاندن: اما آنها باید به روش یکدیگر احترام بگذارند و آمادگی انعطاف، احتمالا یک مقداری تغییر چگونگی انعکاس کارکرد فرایند را داشته باشند. هوگو سازازین: بطور یقین . سیمون لاندن: محدوده دیگری که به آن اشاره می کنم می تواند انواع مختلف اصطکاک را داشته باشد. این مفهوم جواب یکروزه است. همان چیزی که ما فقط در حل مساله کلاسیک از آن صحبت می کنیم. اکنون شما می دانید که احتمالاً پاسخ نهایی نخواهید داشت، اما چگونه ساختار مساله را شروع می کنید. در حالی که من فکر می کنم متفکران طراحی اینگونه نمی اندیشند. آنها نمی خواهند قبل از یک فرضیه اولیه، تحقیقات در این زمینه را انجام دهند و بطور بالقوه وارد میدان شوند آنها برای مدت طولانی روی این فرضیه وقت می گذارند. هوگو سارازین: این یک موضوع عالی است و تفاوت دیگری است. بطور معمول طراحان دوست دارند در موقعیت غرق شوند و از همگرایی خیلی سریع خودداری نمایند. گزینه ای وجود دارد که بررسی گزینه های مختلف است. یک عقیده قوی وجود دارد که راه حل را به اندازه ای گسترش می دهد که می توانید ایده های ریشه دارتر و بنیادی تری داشته باشید. اگر یک تیم طراحی بزرگ یا طراحان زیادی در تیم حضور داشته باشند و شما در آخر هفته بیایید و بگویید جواب یک هفته ما چیست؟ آنها می روند. آنها نمی توانند براحتی جواب بدهند. این بدان معنا نیست که جوابی ندارند بلکه این در فرایند تفکر آنها نهفته است. سیمون لاندن: من فکر می کنم متاسفانه امروز دیگر وقت نداریم. از چارلز و هوگو خیلی ممنونم. چارلز کان : این باعث خوشحالی من بود که در اینچا حضور یابم. هوگوسارازین: این باعث خوشوقتی من است . ممنونم ترجمه: شرکت توسعه دانش تجارت دیبا، مژگان اعلابیگی برای دریافت pdf مقاله لینک زیر را کلیک نمایید https://fastcdn.pro/filegallery/dibaone.com//980825.pdf [1] Simoom London [2] Charles Conn [3] Hugo Sarrazin [4] Or [5] And

جزئیات