رهاسازی ( بهره گیری) قدرت ارتباطات در تحولات چابک

 
رهاسازی ( بکارگیری) قدرت ارتباطات در تحولات چابک [1]
 
رویکرد های متفاوتی از ارتباطات، پیرامون تحولات چابک شکل می گیرد. در اینجا به این نکته می پردازیم که چگونه ارتباطات می تواند آمادگی لازم رادر سازمانها  فراهم سازد.
در حال حاضر، سازمان های بیشتری بدنبال دستیابی به چابکی هستند. اصطلاحی که اگرچه از توسعه نرم افزار آغاز شد، اما اکنون سازمانها تلاش بسیاری برای انجام سریع تر و موثرتر کارها از طریق تیم هایی برای ارائه خدمات به مشتریان به جای ساختارهای بخش بندی شده قبل دارند.
ارتباطات حول تحولات چابک نسبت به سایر تحولات متفاوت می باشد.

• چابکی بیش از اینکه یک نتیجه باشد، یک فلسفه است. در این فرایند، ارتباطات دوطرفه و با فرکانس بالا برای جمع آوری بازخوردهای کافی و اصولی بر پایه اهداف مورد نیاز می باشد.
• چابکی اغلب به معنای حرکت به سمت سلسله مراتب کمتر و توانمندسازی کارکنان در همه سطوح تصمیم گیری است که رهبران را مجبور می کند راههای جدیدی برای نفوذ و مدیریت پیدا کنند.
• در اینجا پیام ها متفاوت خواهد بود. زبان و اصطلاحات چابکی می‏تواند گیج کننده یا نامانوس باشد، افراد ممکن است در مورد نیاز به تغییر با تردید مواجه شده و احساس کنند روش های جدید به آنها تحمیل می شود.
• چرخه زمانی در تحولات چابک سریع تر است و پیام ها و اصطلاحات باید بطور مکرر ارتباط برقرار کرده تا کاملا با مخاطب عجین شود.

در پرتو این تفاوت ها، رابطین چگونه می توانند برای یک شکل دادن به یک تحول چابک موفق آماده شوند ؟

1. رهبران الهام بخش را در اولویت قرار دهید و نشان دهید که رهبری در یک دنیای چابک چگونه بنظر می رسد؟ " برو و ببین" به یک خرده فروشی فیلیپینی اجازه داد تا تجربیات دست اولی از همتایان خود شنیده و به تحولات مشابهی دست زنند. جلسات اختصاصی با عنوان " هر چیزی را از من بپرس" هم چنین می تواند به مدیران خط مقدم در درک منطق این رویکردها کمک کند و چنین جلساتی به رهبران یک سازمان سلسله مراتبی در بخش عمومی کمک کرد تا با توانمند سازی تیم ها و کنار گذاشتن کنترل ها راحت تر عمل نمایند.
2. با چرا شروع کنید: محتوای پیام هایی از موفقیت، چشم اندازها و مزایای ملموس را به اشتراک گذارید. افراد در برقراری ارتباط باید در زمانی که به بحث های کاربردی می پردازند با شفافیت و صادقانه ، آنچه برای مشاغل و تیم ها پیش خواهد آمد، مسیر پیشرفت شغلی و نحوه ارزیابی عملکرد را بیان کنند. بطور مثال یک فعال منطقه ای بیمه کارگاه های داستان تغییر را برای رهبران و مدیران ارشد خود برگزار کرد تا بتوانند برای خود روایت های شخصی بسازند. در این کارگاه ها با پاسخ مفصل به پرسش های متداول در آماده سازی رهبران برای برقراری ارتباط منطقی و پیامدهای نقش هایی که ایفا خواهند کرد اطلاعات ارزشمندی ارائه شد.
3. برای سه تا چهار برابر کردن حجم عادی ارتباطات برنامه ریزی و آنرا زود آغاز کنید.  از کانالهای متعدد ارتباطی، منابع شفاف ، صداهای چندگانه برای اطمینان از درک اندازه نیاز به تغییر استفاده کنید. با سرعت محتواهای سطح بالا ( مانند چشم اندازها) را منتشر نمایید ، سپس به افزایش سطح جزئیات بپردازید ( بعنوان مثال تنظیم دقیق واحدهای چابک). منتظر ساختن یک طرح عالی، از ابتدا نباشید. اهداف با مقیاس های تحول، تغییر خواهد کرد. کار خود را از ایجاد آگاهی های اولیه برای مفاهیم چابک آغاز کنید تا در مراحل بعدی به ایجاد تعهد و اعتقاد برسید.
4. مستقیماً ترکیبی از فرمت ها را بکار گیرید. یک بانک در مقیاس جهانی، از روش های مختلف مانند تالارهای گفتگو به رهبری مدیران عامل، ویدئوهای باکیفیت و یک سایت جامع کوچک به احیای مفاهیم چابکی و توضیح آنها برای سازمانها پرداخت. چنین مشارکت هایی از طرف رهبران خصوصاً در آغاز کار برای اعتباربخشی به این فرایند مهم است.

همانطور که پذیرندگان پیشتاز شتاب بیشتری می گیرند، ارائه داستانهای معتبر از فعالیت های خط مقدم می تواند نشاندهنده ارزش ها و مزایایی برای دیگران باشد. یک شرکت مخابراتی، با گرد هم آوردن شبکه ای از افرادی که بعنوان عامل تغییر کار می کردند، به جمع آوری بازخوردها و اصلاح رویکرد خود پرداخت.
روش های ارتباطی مدرن، نشاندهنده یک رویکرد جدید است. یک شرکت با ساختن مجموعه ای از پادکست ها توسط متخصصان داخلی خود کارکنان را تشویق کرد تا در زمان استراحت به آنها گوش کنند. شرکتی دیگر با استفاده از ابرقهرمانان بعنوان استعاره بصری در نمایش یک تیم چابک، با بهره گیری از متخصصان حرفه ای به تصویرسازی تیمی که برای ماموریتی مشترک کار می کنند پرداخت.

1. ایجاد الگویی از طریق ارتباطات . ارتباطات داخلی باید چابکی فوق العاده ای رابه نمایش بگذارد. رابطین نیز مانند سایر همکاران خود باید سریع عمل کرده و در صورت لزوم با انجام اصلاحات براحتی کنار بیایند. هیچ چیز مانند تاییدیه های طولانی موجب نابودی چابکی نمی شود- ارتباط دهندگان باید غرایز محتاطانه خود را تعدیل کرده و تصمیمات جسورانه بگیرند.
2. تفکر [2]MVP را اعمال کنید و به اصلاح مداوم آن بپردازید. تفکر حداقل محصول مناسب، اغلب به معنای شروع با محصولات ناقص و سپس تکرار و بهبود آن است . جلسات روزانه یا هفتگی برگزار کنید تا پلتفرم های همکاری به تصمیم گیری سریع کمک کرده و تکرار محتوا را فعال سازند. برقرار کنندگان ارتباط موفق با جمع آوری داده های بلادرنگ از طریق نظرسنجی های کوتاه و جمع آوری بازخوردهای غیررسمی سریع ، نسبت به اعمال تغییر بر اساس آموخته ها دست می زنند.

تحول چابک به معنای تغییر برای همه، از جمله رهبران و برقرار کنندگان ارتباط است. خطوط راهنمای ارائه شده فوق، تضمین کننده همسویی مسیر همه افراد در سازمان است، که منجر به انتقال روان تر و چابک تر روش های جدید کار خواهد بود.
 
نویسندگان :
کریستوفر هندسکامب[3] : به سازماندهی کار در سطح جهانی برای بازیگران صنعت انرژی رهبری پرداخته و از شرکت ها در سراسر بخش ها در تحولات چابک پشتیبانی می نماید.
دیئید هانیگمان  [4]: با رهبران و تیم های آنها برای ایجاد و ارائه روایت های الهام بخش تغییر کار می کند .
مرینالینی ردی  [5]: مشاور شرکت ها برای توسعه روایت ها و طراحی و اجرای استراتژی های ارتباطی، اغلب در زمینه تغییر می باشد.
 
ترجمه از وبلاگ موسسه مکنزی